Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /var/www/spimash_new/data/www/spimash.ru/engine/modules/functions.php on line 805 Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /var/www/spimash_new/data/www/spimash.ru/engine/modules/functions.php on line 806 Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/spimash_new/data/www/spimash.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 150 Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/spimash_new/data/www/spimash.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 150 Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/spimash_new/data/www/spimash.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 150 Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/spimash_new/data/www/spimash.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 150 Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /var/www/spimash_new/data/www/spimash.ru/index.php on line 98 Выбор стратегии.
.: Навигация

.: Кафедры
  • Машины и технология литейного производства
  • Машины и технология обработки металлов давлением
  • Химии
  • Технологии металлов и металловедения
  • Электротехники, вычислительной техники и автоматизации
  • Теоретической механики
  • Теории механизмов и машин
  • Кафедра технологии машиностроения
  • Сопротивление материалов и теории упругости
  • Триботехника
  • Турбиностроение и средства автоматики
  • Высшей математики
  • Менеджмента
  • Экономики и предпринимательства
  • Истории и общей экономической теории
  • Философии
  • Безопасности жизнедеятельности и промышленной экологии

    .: Авторизация
    Логин
    Пароль
     
    .: Голосование

    Корочка нужна
    Без образования никуда
    От армии кошу



    .: Самые читаемые
    » Культура России 18 века
    » Курсовая работа по ТАУ - 4 курс
    » Реферат по истории "Культура 18 века России"
    » Реферат по истории "Первая мировая война 1914-1918 года" - 1 курс
    » Реферат по экологии "Общие экологические проблемы городов мира."
    » Роль знаний в жизни индивида
    » Курсовой проект по "Детали машин" - 4 курс
    » Пример отчета по практике
    » Общая химия. Основные классы неорганических соединений.
    » Шпоргалка по истории "все основные даты" - 1 курс
    » Курсовая работа по "ПРОЕКТИРОВАНИЕ И РАСЧЁТ НАДЁЖНОСТИ ТИРИСТОРНОГО ПРЕОБРАЗОВАТЕЛЯ"
    » Основные законы химии
    » КУРСОВАЯ РАБОТА: Кадровые стратегии организации
    » Как правильно самому написать реферат
    » МЕХАНИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ И РЕЖИМЫ РАБОТЫ ТРЕХФАЗНЫХ АСИНХРОННЫХ ДВИГАТЕЛЕЙ
    » Исторические даты. История за 1 курс.
    » Курсовая работа по "Токарные и токарно-винторезные станки"
    » Химическая кинетика и равновесие.
    » Курсовой проект по надежности "НАДЕЖНОСТЬ СИСТЕМ АВТОМАТИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ"
    » Шпоргалки по истории
    » ТСА Лекция. Технические средства систем автоматизации
    » Все уроки по английскому языку ( юниты unit )
    » Курсовой проект - Автоматизированный электропривод
    » Химия. Таблица кислот.
    » Конспект история техники. Весь констпект.

    .: Спонсоры проекта


    .: Архив
    Июль 2011 (1)
    Январь 2010 (1)
    Декабрь 2009 (1)
    Июль 2009 (45)
    Июнь 2009 (38)
    Май 2009 (41)
    Апрель 2009 (42)
    Март 2009 (40)
    Февраль 2009 (41)
    Январь 2009 (47)
    Декабрь 2008 (47)
    Ноябрь 2008 (48)
    Октябрь 2008 (42)
    Сентябрь 2008 (45)
    Август 2008 (45)
    Июль 2008 (44)
    Июнь 2008 (44)
    Май 2008 (48)
    Апрель 2008 (47)
    Март 2008 (47)
    Февраль 2008 (47)
    Январь 2008 (45)
    Декабрь 2007 (41)
    Ноябрь 2007 (51)
    Октябрь 2007 (47)
    Сентябрь 2007 (39)
    Август 2007 (49)
    Июль 2007 (44)
    Июнь 2007 (41)
    Май 2007 (42)
    Апрель 2007 (35)
    Март 2007 (37)
    Февраль 2007 (31)
  •  

    Поиск по сайту:

    Выбор стратегии.
    Раздел: Материалы » Рефераты | 18 02 09 | Автор:bizdrya | просмотров: 7041 | печать
     (голосов: 0)

    Содержание

    Введение…………………………………………………………………….3
    1. Выбор стратегии…………………………………………………………4
    2. Базовые конкурентные стратегии………………………………………7
    3. Метод «Сценарии будущего» в стратегическом менеджменте……..10
    Задание 1…………………………………………………………………..17
    Задание 2…………………………………………………………………..19
    Заключение………………………………………………………………..20
    Список литературы……………………………………………………….21

    Введение

    Элементы стратегического управления использовались в практической деятельности людей с древнейших времен. Так, в античности под стратегией понималось искусство разворачивания войск к бою, элементы стратегического управления использовались при постройке крупных сооружений, при борьбе за власть и т.п. Развитие стратегического управления в современном смысле слова началось вместе с развитием науки управления.
    Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Процесс принятия решений – это центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности.
    Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызвано объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации.
    Для эффективного управления организации необходимо применять в своей деятельности стратегическое управление.

    1. Выбор стратегии

    Стратегические решения, принимаемые в организации - это решения, определяющие долговременную перспективу ее развития, стратегические решения принимаются в рамках стратегического управления [2].
    Стратегическое управление - это не только фиксация желаемого состояния организации в будущем, но прежде всего обеспечение возможности приня¬тия эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на дости¬жение желаемого состояния организации в будущем.
    Стратегия - это совокупность, в которую входят:
    - долговременные цели, определяющие деятельность организации (стра¬тегические цели);
    - технологии, с помощью которых реализуется достижение стратегиче¬ских целей;
    - ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей;
    - система управления, обеспечивающая достижение стратегических целей, в том числе люди как основная составляющая часть системы управления [1; 2].
    По характеру изменений, происходящих в деятельности организации, стратегии подразделяются на стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетания.
    Стратегии развития организации различаются по их предназначению, по уровню, на котором предполагается их использование.
    С точки зрения поведения организации в конкурентной борьбе (глобальные стратегии) различаются стратегии минимизации издержек, фокусиро¬вания, дифференциации, инноваций, оперативного реагирования.
    Стратегия минимизации издержек связана со стремлением уменьшить вес затрат, увеличить рентабельность. Па снижение затрат влияет увеличение объема производства, внедрение новых технологий, установка более современного оборудования, реструктуризация.
    Фокусирование - концентрация усилий организации на обслуживание дос¬таточно узкого сегмента рынка [2].
    Стратегия дифференциации предполагает производство более обширной номенклатуры продукции или расширение ассортимента оказываемых услуг при сохранении их функциональной направленности. Дифференциация мо¬жет быть двух видов - горизонтальная (вариации функциональных харак¬теристик) и вертикальная (вариации цен).
    Стратегия инновации состоит в совершенствовании технологий, оборудова¬ния, производственного процесса, включении в ассортимент принципиально новых продукции или услуг. Эта стратегия эффективна в венчурных фирмах, т. е. фирмах, деятельность которых связана с повышенным уровнем риска.
    Стратегия оперативного реагирования предполагает высокий уровень ис¬пользования обратной связи и быструю адаптацию производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу.
    Портфельные или корпоративные стратегии различаются по сферам дея¬тельности на: стратегию диверсификации (связной и несвязной, стратегию откачки капитала и ликвидации организации, стратегию изменения курса и реструктуризации организации, стратегию международной диверсификации.
    Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности орга¬низации, пополнения портфеля сфер бизнеса. Стратегия связной диверсифика¬ции предполагает, что в объединенной организации имеет место значительный эффект стратегического соответствия (образование концерна). Стратегия несвяз¬ной диверсификации предполагает, что в объединенных организациях эффект стратегического соответствия незначителен (образование конгломерата).
    Стратегия откачки капитала и ликвидации организации применяется, ко¬гда ход событий неблагоприятен для организации.
    Стратегия изменения курса и реструктуризации организации применяется с целью повышения эффективности деятельности или спасения от серьезных экономических потрясений.
    Стратегия международной диверсификации применяется, если ее деятель¬ность распространяется на различные национальные рынки сбыта.
    К числу функциональных стратегий относятся наступательные и оборони¬тельные стратегии. Наступательные стратегии в сфере бизнеса предполага¬ют активность организаций в конкурентной борьбе с применением различных способов и приемов, таких как наступление на сильные стороны конкурента, наступление на слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, снижение цен, реклама, производство продукта, - привлекательного для сегмента рынка, занятого конкурентом. Оборонительные стратегии состоят в укрепле¬нии достигнутых ранее позиций и принятии адекватных мер при наступатель¬ной стратегии противника, а также в поддержании низких цен, не превышаю¬щих соответствующие цены конкурентов, в заключении эксклюзивных догово¬ров с дистрибьюторами и дилерами, в обучении персонала на льготной основе, увеличении срока гарантии, сокращении сроков поставок [1; 2].
    Таким образом, в зависимости от целей организации, которые стоят перед ней, выбирают ту или иную стратегию.

    2. Базовые конкурентные стратегии

    При разработке и реализации продуктово-маркетинговой стратегии/программы организации надо четко определять базовые конкурентные стратегии (БКС).
    По ключевым продуктам в разрезе каждого года надо обязательно устанавливать БКС; по отдельным позициям продуктового профиля организации – желательно. А в идеале конкретную БКС надо определять для каждой номенклатурной позиции продуктовой программы.
    В ситуации с БКС различают два вида конкурентных преимуществ. Первый – это лидерство по издержкам, а второй – дифференциация.
    Рыночные сферы для БКС тоже только двух видов:
    1) все рыночные ниши, на которых реализуется данный продукт, или глобальный рынок;
    2) фокусирование, т.е. концентрация на тех или иных специализированных сегментах рынка без стремления охватить весь рынок [3].
    В результате соединения каждого из двух видов конкурентных преимуществ с каждым из двух видов рыночной сферы получаются четыре БКС:
    1. CL - Cost Leadership strategy - стратегия лидерства по издержкам.
    2. D – Differentiation strategy - стратегия дифференциации.
    3. FCL – Focus Cost Leadership strategy - стратегия фокусированного лидерства по издержкам.
    4. FD – Focus Differentiation strategy - стратегия фокусированной дифференциации [3].
    При практическом применении базовых конкурентных стратегий по продукту необходимо строго придерживаться следующего главного правила: из четырех БКС на конкретном сегменте времени может применяться только одна.
    Рассмотрим пошаговую процедуру анализа конкурентов по продуктам:
    Шаг 1. Установление полного перечня главных и основных конкурентов.
    Сначала как самостоятельная задача маркетингового исследования решается вопрос об определении всех главных и основных конкурентов первичного элемента анализа. При этом, во-первых, устанавливаются главные конкуренты, а во-вторых – основные.
    Конкретный перечень продуктов-конкурентов по каждой позиции продуктового профиля организации и по ее профилю в целом желательно утверждать соответствующим официальным решением.
    Шаг 2. Определение исчерпывающего перечня частных конкурентных преимуществ/отставаний.
    По каждому первичному элементу анализа, по конкретному перечню его главных и основных конкурентов определяется полный список качественных конкурентных и соответствующий перечень качественных конкурентных отставаний. (Качественное конкурентное преимущество означает, что по одному или по нескольким конкретным свойствам/параметрам данный продукт качественно превосходит такой же продукт своего конкурента без установления количественной меры такого превосходства). Противоположностью конкурентного преимуще¬ства выступает конкурентное отставание.
    Критерием качественного определения конкретного частного конкурентного преимущества/отставания может служить достоверная оценка влияния соответствующего свойства анали¬зируемого продукта на цену его реализации на данном конкретном рынке относительно цены реализации конкретного товара-конкурента.
    Для проведения таких исследований хорошим инструментом является, например SNW-анализ по продукту.
    Важнейшее требование рассматриваемого этапа маркетингового исследования - полнота перечней частных конкурентных преимуществ/отставаний по каждому первичному элементу ана¬лиза, каждый конкретный продукт по данному конкретному рынку должен получить исчерпыва¬вшую качественную характеристику типа «плюс/минус» в терминах частных конкурентных преимуществ/отставаний.
    Шаг 3. Сведение по частным конкурентным преимуществам/отставаниям в единый формат.
    Результаты исследования по первичным элементам анализа сводятся в некоторые единые форматы по всему продукту организации в разрезе всех рынков его реализации.
    Полная «картинка» продукта организации, которая составлена из перечней качественных частных конкурентных преимуществ/отставаний в разрезе первичных элементов анализа, - это очень важная информационная база для следующих этапов разработки продуктово-маркетинговой стратегии/программы организации и для принятия ключевых решений по данной стратегии.
    БКС по конкретным продуктам. Когда нам известна общая картина по продукту организации, куда вошли данные по всем основным и главным конкурентам и перечень показателей частных и общих конкурентных преимуществ, то можно приступать к выбору базовых конкурентных стратегий [3].
    Таким образом, продуктово-маркетинговая стратегия – это подсистема стратегии организации, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию продукта организации и его реализации на рынке в целях достижения конкурентного преимущества.
    Разработанная продуктового-маркетинговая стратегия является ключевой стратегией-подсистемой, которая существенно детерминирует все другие специализированные стратегии организации и, таким образом, задает определенную направленность в разработке как отдельных частных стратегий, так и общей стратегии организации в целом.

    3. Метод «Сценарии будущего» в стратегическом менеджменте

    Сценарное планирование – это инструмент получения качественной информации для принятия ключевых стратегических решений.
    Сценарное планирование – это методически вполне определенный инструмент, который позволяет получать значимую информацию для принятия ключевых решений по стратегии развития организации в соответствующей сценарной перспективе [3].
    Сценарное планирование включает в себя восемь шагов:
    Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов.
    На данном этапе необходимо собрать все результаты и данные стратегического анализа по внешней и по внутренней средам организации, которые уже имеются на момент начала разработки сценариев.
    Затем непосредственно приступают к разработке сценариев. Команда разработчиков сценариев, во-первых, проводит специальное целевое исследование на предмет точного определения конкретного перечня всех возможных ключевых направлений развития бизнеса организации на заданный сценарный период. Во-вторых, анализируются все ключевые стратегические решения, которые организация собирается принять с учетом разрабатываемых сценариев.
    Под руководством главного менеджера организации надо собрать всех ее топ-менеджеров и с учетом данных анализа всех стратегических вопросов, которые уже обсуждались и принимались (например, за последние 2-3 месяца), обсудить самые актуальные и самые важные стратегичес¬кие вопросы, стоящие перед организацией на текущий момент.
    Обычно это будут те самые наболевшие вопросы, которые даже по ночам беспокоят тол-менеджеров организации: «Должна ли организация в течение ближайшего года запустить в действие новое направление в сети реализации профильных продуктов, или в области НИОКР, или открыть новый филиал? Надо ли нам приобретать активы в новой отрасли бизнеса? Начи¬нать ли практическое осуществление таких крупных проектов, как Проект 1 и Проект 2, или пока воздержаться, или вообще от них уже стоит отказаться?» [3].
    Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды
    Фиксируются и анализируются те ключевые факторы из ближней внешней среды организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из направлений, установленному на шаге 1, а также факторы, предопределяющие ответы по выявленным на шаге 1 стратегическим вопросам. Такие факторы устанавливаются по ресурсам ближней внешней среды организации, по ее по¬требителям и, конечно, по конкурентам.
    Основной вопрос, на который в каждом сценарии должен даваться четкий ответ, следующий: что по каждому вопросу шага 1 должны знать менеджеры организации, которые принимают стратегические решения, чтобы делать осознанный выбор того или иного варианта решения?
    Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды
    Выявляются и детально анализируются ключевые факторы дальней внешней среды организа¬ция, которые определяют действие факторов, установленных на шаге 2. Речь идет о факторах и тенденциях уровня PEST-анализа внешней среды организации. Причем на этом уровне должны быть определены все ключевые факторы, влияющие на данную конкретную организацию имен¬но через факторы шага 2.
    Некоторые из таких факторов дальней внешней среды организации являются вполне пре¬допределенными (например, демографические тенденции); а некоторые - неопределенными (например, результаты выборов главы государства). На шаге 3 очень важно установить, что кон¬кретно по ключевым факторам дальней внешней среды в будущем произойдет обязательно, а что может произойти случайно.
    В исследовательское плане данный шаг - один из самых интенсивных и сложных.
    Обусловлено это тем, что, во-первых, надо представить несколько вариантов возможного изменения ключевых факторов уровня дальней внешней среды (шаг 3) с учетом соответствую¬щих последствий в данной среде как сложной и динамичной системе. Во-вторых, надо представить как изменения уровня дальней внешней среды изменят ключевые факторы уровня ближней внешней среды (шаг 2). В-третьих, вариантную динамику ключевых факторов шага 2 надо представить и описать таким образом, чтобы соответствующая информация позволяла качественно решать стратегические вопросы уровня шага 1.
    Шаг 4. Ранжирование по важности и степени неопределенности
    Проводится четкое ранжирование всех факторов, полученных на шаге 3 и шаге 2 по двум критериям.
    Первый критерий - это важность каждого фактора для принятия стратегических решений уровня шага 1. Второй критерий - степень неопределенности по факторам уровней шага 3 и шага 2 для решения стратегических вопросов уровня шага 1.
    Основная задача шага 4 - это определение основных факторов по каждому критерию, т.е. 2-3 факторов, которые являются самыми важными, и 2-3 - самых неопределенных факторов.
    Сценарии не могут различаться по предопределенным факторам, так как во всех сценариях такие факторы действуют одинаково. Сценарии будут существенным образом различаться именно по факторам и тенденциям, которые выявлены на шаге 4.
    Шаг 5. Выявление логики каждого сценария
    Результатом данного шага должны стать так называемые «логические стержни», т.е. альтер¬нативные логики развития каждого сценария.
    Цель шага 5 состоит в том, чтобы в соответствии с разными логическими стержнями выйти на относительно небольшое число сценариев, которые являются действительно существенно раз¬ными по критерию содержания решений, принимаемых по стратегическим вопросам уровня шага 1.
    При удачной разработке различных сценариев они должны показывать положительные ре¬зультаты, т.е. определенный бизнес-успех от принятия соответствующих стратегических решений уровня шага 1.
    При любом уровне неопределенности разных сценариев должно быть не много, в идеаль¬ном варианте - не более четырех.
    В рамках каждого сценария динамический аспект логики его развития определяется как особенный, так называемый «сценарный драйвер».
    В зависимости от числа сценарных драйверов получается соответствующее многообразие кон¬кретных сценариев. При одном сценарном драйвере - линейный спектр, при двух - матрица, при трех - куб и т.д.
    Чем меньше число явно доминирующих сценарных драйверов, тем прозрачнее логики соответ¬ствующих сценариев и тем четче альтернативный выбор при принятии стратегических решений уровня шага 1.
    Но на практике - в условиях современного сложного и неопределенного мира - всегда остаются актуальными вопросы следующего типа: А правильно ли определили сценарные драйверы? А так ли уж проста реальная зависимость между сценарными драйверами? и т.д.
    Шаг 6. «Очистка» сценариев
    На данном этапе, т.е. в ситуации, когда установлены наиболее важные факторы-драйверы логики развития различных сценариев, надо вернуться к ключевым факторам уровня шага 3 и уровня шага 2.
    Каждому фактору и/или тенденции указанных уровней в каждом сценарии надо уделить особое внимание, т.е. такие факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целевого исследования.
    Шаг 7. Выводы
    Главная цель данного этапа - оценка устойчивости отдельных возможных стратегических решений уровня шага 1 и соответствующих стратегий развития организации в целом относительно всех разработанных сценариев.
    В идеале каждое стратегическое решение и стратегия организации должны быть достаточно устойчивыми при каждом сценарии.
    Но выйти на такие решения, во-первых, весьма сложно, а, во-вторых, во многих случаях невозможно в принципе. Типичной является ситуация, когда определенные стратегические ре¬шения и/или стратегия в целом оказываются хорошими при одном или нескольких конкретных сценариях и плохими - при других сценариях.


      Скачать полную версию - vybor-strategii.rar [19.96 Kb] (cкачиваний: 33)



    Информация
    Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.


    Неофициальный сайт "Санкт-Петербургский институт машиностроения"
    Связь с администрацией
    Карта сайта
    Все права защищены 2007-2008 ©