СПИМаш > Рефераты > Выбор стратегии.

Выбор стратегии.


18 02 09. Разместил: bizdrya
Содержание

Введение…………………………………………………………………….3
1. Выбор стратегии…………………………………………………………4
2. Базовые конкурентные стратегии………………………………………7
3. Метод «Сценарии будущего» в стратегическом менеджменте……..10
Задание 1…………………………………………………………………..17
Задание 2…………………………………………………………………..19
Заключение………………………………………………………………..20
Список литературы……………………………………………………….21

Введение

Элементы стратегического управления использовались в практической деятельности людей с древнейших времен. Так, в античности под стратегией понималось искусство разворачивания войск к бою, элементы стратегического управления использовались при постройке крупных сооружений, при борьбе за власть и т.п. Развитие стратегического управления в современном смысле слова началось вместе с развитием науки управления.
Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Процесс принятия решений – это центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности.
Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызвано объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации.
Для эффективного управления организации необходимо применять в своей деятельности стратегическое управление.

1. Выбор стратегии

Стратегические решения, принимаемые в организации - это решения, определяющие долговременную перспективу ее развития, стратегические решения принимаются в рамках стратегического управления [2].
Стратегическое управление - это не только фиксация желаемого состояния организации в будущем, но прежде всего обеспечение возможности приня¬тия эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на дости¬жение желаемого состояния организации в будущем.
Стратегия - это совокупность, в которую входят:
- долговременные цели, определяющие деятельность организации (стра¬тегические цели);
- технологии, с помощью которых реализуется достижение стратегиче¬ских целей;
- ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей;
- система управления, обеспечивающая достижение стратегических целей, в том числе люди как основная составляющая часть системы управления [1; 2].
По характеру изменений, происходящих в деятельности организации, стратегии подразделяются на стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетания.
Стратегии развития организации различаются по их предназначению, по уровню, на котором предполагается их использование.
С точки зрения поведения организации в конкурентной борьбе (глобальные стратегии) различаются стратегии минимизации издержек, фокусиро¬вания, дифференциации, инноваций, оперативного реагирования.
Стратегия минимизации издержек связана со стремлением уменьшить вес затрат, увеличить рентабельность. Па снижение затрат влияет увеличение объема производства, внедрение новых технологий, установка более современного оборудования, реструктуризация.
Фокусирование - концентрация усилий организации на обслуживание дос¬таточно узкого сегмента рынка [2].
Стратегия дифференциации предполагает производство более обширной номенклатуры продукции или расширение ассортимента оказываемых услуг при сохранении их функциональной направленности. Дифференциация мо¬жет быть двух видов - горизонтальная (вариации функциональных харак¬теристик) и вертикальная (вариации цен).
Стратегия инновации состоит в совершенствовании технологий, оборудова¬ния, производственного процесса, включении в ассортимент принципиально новых продукции или услуг. Эта стратегия эффективна в венчурных фирмах, т. е. фирмах, деятельность которых связана с повышенным уровнем риска.
Стратегия оперативного реагирования предполагает высокий уровень ис¬пользования обратной связи и быструю адаптацию производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу.
Портфельные или корпоративные стратегии различаются по сферам дея¬тельности на: стратегию диверсификации (связной и несвязной, стратегию откачки капитала и ликвидации организации, стратегию изменения курса и реструктуризации организации, стратегию международной диверсификации.
Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности орга¬низации, пополнения портфеля сфер бизнеса. Стратегия связной диверсифика¬ции предполагает, что в объединенной организации имеет место значительный эффект стратегического соответствия (образование концерна). Стратегия несвяз¬ной диверсификации предполагает, что в объединенных организациях эффект стратегического соответствия незначителен (образование конгломерата).
Стратегия откачки капитала и ликвидации организации применяется, ко¬гда ход событий неблагоприятен для организации.
Стратегия изменения курса и реструктуризации организации применяется с целью повышения эффективности деятельности или спасения от серьезных экономических потрясений.
Стратегия международной диверсификации применяется, если ее деятель¬ность распространяется на различные национальные рынки сбыта.
К числу функциональных стратегий относятся наступательные и оборони¬тельные стратегии. Наступательные стратегии в сфере бизнеса предполага¬ют активность организаций в конкурентной борьбе с применением различных способов и приемов, таких как наступление на сильные стороны конкурента, наступление на слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, снижение цен, реклама, производство продукта, - привлекательного для сегмента рынка, занятого конкурентом. Оборонительные стратегии состоят в укрепле¬нии достигнутых ранее позиций и принятии адекватных мер при наступатель¬ной стратегии противника, а также в поддержании низких цен, не превышаю¬щих соответствующие цены конкурентов, в заключении эксклюзивных догово¬ров с дистрибьюторами и дилерами, в обучении персонала на льготной основе, увеличении срока гарантии, сокращении сроков поставок [1; 2].
Таким образом, в зависимости от целей организации, которые стоят перед ней, выбирают ту или иную стратегию.

2. Базовые конкурентные стратегии

При разработке и реализации продуктово-маркетинговой стратегии/программы организации надо четко определять базовые конкурентные стратегии (БКС).
По ключевым продуктам в разрезе каждого года надо обязательно устанавливать БКС; по отдельным позициям продуктового профиля организации – желательно. А в идеале конкретную БКС надо определять для каждой номенклатурной позиции продуктовой программы.
В ситуации с БКС различают два вида конкурентных преимуществ. Первый – это лидерство по издержкам, а второй – дифференциация.
Рыночные сферы для БКС тоже только двух видов:
1) все рыночные ниши, на которых реализуется данный продукт, или глобальный рынок;
2) фокусирование, т.е. концентрация на тех или иных специализированных сегментах рынка без стремления охватить весь рынок [3].
В результате соединения каждого из двух видов конкурентных преимуществ с каждым из двух видов рыночной сферы получаются четыре БКС:
1. CL - Cost Leadership strategy - стратегия лидерства по издержкам.
2. D – Differentiation strategy - стратегия дифференциации.
3. FCL – Focus Cost Leadership strategy - стратегия фокусированного лидерства по издержкам.
4. FD – Focus Differentiation strategy - стратегия фокусированной дифференциации [3].
При практическом применении базовых конкурентных стратегий по продукту необходимо строго придерживаться следующего главного правила: из четырех БКС на конкретном сегменте времени может применяться только одна.
Рассмотрим пошаговую процедуру анализа конкурентов по продуктам:
Шаг 1. Установление полного перечня главных и основных конкурентов.
Сначала как самостоятельная задача маркетингового исследования решается вопрос об определении всех главных и основных конкурентов первичного элемента анализа. При этом, во-первых, устанавливаются главные конкуренты, а во-вторых – основные.
Конкретный перечень продуктов-конкурентов по каждой позиции продуктового профиля организации и по ее профилю в целом желательно утверждать соответствующим официальным решением.
Шаг 2. Определение исчерпывающего перечня частных конкурентных преимуществ/отставаний.
По каждому первичному элементу анализа, по конкретному перечню его главных и основных конкурентов определяется полный список качественных конкурентных и соответствующий перечень качественных конкурентных отставаний. (Качественное конкурентное преимущество означает, что по одному или по нескольким конкретным свойствам/параметрам данный продукт качественно превосходит такой же продукт своего конкурента без установления количественной меры такого превосходства). Противоположностью конкурентного преимуще¬ства выступает конкурентное отставание.
Критерием качественного определения конкретного частного конкурентного преимущества/отставания может служить достоверная оценка влияния соответствующего свойства анали¬зируемого продукта на цену его реализации на данном конкретном рынке относительно цены реализации конкретного товара-конкурента.
Для проведения таких исследований хорошим инструментом является, например SNW-анализ по продукту.
Важнейшее требование рассматриваемого этапа маркетингового исследования - полнота перечней частных конкурентных преимуществ/отставаний по каждому первичному элементу ана¬лиза, каждый конкретный продукт по данному конкретному рынку должен получить исчерпыва¬вшую качественную характеристику типа «плюс/минус» в терминах частных конкурентных преимуществ/отставаний.
Шаг 3. Сведение по частным конкурентным преимуществам/отставаниям в единый формат.
Результаты исследования по первичным элементам анализа сводятся в некоторые единые форматы по всему продукту организации в разрезе всех рынков его реализации.
Полная «картинка» продукта организации, которая составлена из перечней качественных частных конкурентных преимуществ/отставаний в разрезе первичных элементов анализа, - это очень важная информационная база для следующих этапов разработки продуктово-маркетинговой стратегии/программы организации и для принятия ключевых решений по данной стратегии.
БКС по конкретным продуктам. Когда нам известна общая картина по продукту организации, куда вошли данные по всем основным и главным конкурентам и перечень показателей частных и общих конкурентных преимуществ, то можно приступать к выбору базовых конкурентных стратегий [3].
Таким образом, продуктово-маркетинговая стратегия – это подсистема стратегии организации, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию продукта организации и его реализации на рынке в целях достижения конкурентного преимущества.
Разработанная продуктового-маркетинговая стратегия является ключевой стратегией-подсистемой, которая существенно детерминирует все другие специализированные стратегии организации и, таким образом, задает определенную направленность в разработке как отдельных частных стратегий, так и общей стратегии организации в целом.

3. Метод «Сценарии будущего» в стратегическом менеджменте

Сценарное планирование – это инструмент получения качественной информации для принятия ключевых стратегических решений.
Сценарное планирование – это методически вполне определенный инструмент, который позволяет получать значимую информацию для принятия ключевых решений по стратегии развития организации в соответствующей сценарной перспективе [3].
Сценарное планирование включает в себя восемь шагов:
Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов.
На данном этапе необходимо собрать все результаты и данные стратегического анализа по внешней и по внутренней средам организации, которые уже имеются на момент начала разработки сценариев.
Затем непосредственно приступают к разработке сценариев. Команда разработчиков сценариев, во-первых, проводит специальное целевое исследование на предмет точного определения конкретного перечня всех возможных ключевых направлений развития бизнеса организации на заданный сценарный период. Во-вторых, анализируются все ключевые стратегические решения, которые организация собирается принять с учетом разрабатываемых сценариев.
Под руководством главного менеджера организации надо собрать всех ее топ-менеджеров и с учетом данных анализа всех стратегических вопросов, которые уже обсуждались и принимались (например, за последние 2-3 месяца), обсудить самые актуальные и самые важные стратегичес¬кие вопросы, стоящие перед организацией на текущий момент.
Обычно это будут те самые наболевшие вопросы, которые даже по ночам беспокоят тол-менеджеров организации: «Должна ли организация в течение ближайшего года запустить в действие новое направление в сети реализации профильных продуктов, или в области НИОКР, или открыть новый филиал? Надо ли нам приобретать активы в новой отрасли бизнеса? Начи¬нать ли практическое осуществление таких крупных проектов, как Проект 1 и Проект 2, или пока воздержаться, или вообще от них уже стоит отказаться?» [3].
Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды
Фиксируются и анализируются те ключевые факторы из ближней внешней среды организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из направлений, установленному на шаге 1, а также факторы, предопределяющие ответы по выявленным на шаге 1 стратегическим вопросам. Такие факторы устанавливаются по ресурсам ближней внешней среды организации, по ее по¬требителям и, конечно, по конкурентам.
Основной вопрос, на который в каждом сценарии должен даваться четкий ответ, следующий: что по каждому вопросу шага 1 должны знать менеджеры организации, которые принимают стратегические решения, чтобы делать осознанный выбор того или иного варианта решения?
Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды
Выявляются и детально анализируются ключевые факторы дальней внешней среды организа¬ция, которые определяют действие факторов, установленных на шаге 2. Речь идет о факторах и тенденциях уровня PEST-анализа внешней среды организации. Причем на этом уровне должны быть определены все ключевые факторы, влияющие на данную конкретную организацию имен¬но через факторы шага 2.
Некоторые из таких факторов дальней внешней среды организации являются вполне пре¬допределенными (например, демографические тенденции); а некоторые - неопределенными (например, результаты выборов главы государства). На шаге 3 очень важно установить, что кон¬кретно по ключевым факторам дальней внешней среды в будущем произойдет обязательно, а что может произойти случайно.
В исследовательское плане данный шаг - один из самых интенсивных и сложных.
Обусловлено это тем, что, во-первых, надо представить несколько вариантов возможного изменения ключевых факторов уровня дальней внешней среды (шаг 3) с учетом соответствую¬щих последствий в данной среде как сложной и динамичной системе. Во-вторых, надо представить как изменения уровня дальней внешней среды изменят ключевые факторы уровня ближней внешней среды (шаг 2). В-третьих, вариантную динамику ключевых факторов шага 2 надо представить и описать таким образом, чтобы соответствующая информация позволяла качественно решать стратегические вопросы уровня шага 1.
Шаг 4. Ранжирование по важности и степени неопределенности
Проводится четкое ранжирование всех факторов, полученных на шаге 3 и шаге 2 по двум критериям.
Первый критерий - это важность каждого фактора для принятия стратегических решений уровня шага 1. Второй критерий - степень неопределенности по факторам уровней шага 3 и шага 2 для решения стратегических вопросов уровня шага 1.
Основная задача шага 4 - это определение основных факторов по каждому критерию, т.е. 2-3 факторов, которые являются самыми важными, и 2-3 - самых неопределенных факторов.
Сценарии не могут различаться по предопределенным факторам, так как во всех сценариях такие факторы действуют одинаково. Сценарии будут существенным образом различаться именно по факторам и тенденциям, которые выявлены на шаге 4.
Шаг 5. Выявление логики каждого сценария
Результатом данного шага должны стать так называемые «логические стержни», т.е. альтер¬нативные логики развития каждого сценария.
Цель шага 5 состоит в том, чтобы в соответствии с разными логическими стержнями выйти на относительно небольшое число сценариев, которые являются действительно существенно раз¬ными по критерию содержания решений, принимаемых по стратегическим вопросам уровня шага 1.
При удачной разработке различных сценариев они должны показывать положительные ре¬зультаты, т.е. определенный бизнес-успех от принятия соответствующих стратегических решений уровня шага 1.
При любом уровне неопределенности разных сценариев должно быть не много, в идеаль¬ном варианте - не более четырех.
В рамках каждого сценария динамический аспект логики его развития определяется как особенный, так называемый «сценарный драйвер».
В зависимости от числа сценарных драйверов получается соответствующее многообразие кон¬кретных сценариев. При одном сценарном драйвере - линейный спектр, при двух - матрица, при трех - куб и т.д.
Чем меньше число явно доминирующих сценарных драйверов, тем прозрачнее логики соответ¬ствующих сценариев и тем четче альтернативный выбор при принятии стратегических решений уровня шага 1.
Но на практике - в условиях современного сложного и неопределенного мира - всегда остаются актуальными вопросы следующего типа: А правильно ли определили сценарные драйверы? А так ли уж проста реальная зависимость между сценарными драйверами? и т.д.
Шаг 6. «Очистка» сценариев
На данном этапе, т.е. в ситуации, когда установлены наиболее важные факторы-драйверы логики развития различных сценариев, надо вернуться к ключевым факторам уровня шага 3 и уровня шага 2.
Каждому фактору и/или тенденции указанных уровней в каждом сценарии надо уделить особое внимание, т.е. такие факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целевого исследования.
Шаг 7. Выводы
Главная цель данного этапа - оценка устойчивости отдельных возможных стратегических решений уровня шага 1 и соответствующих стратегий развития организации в целом относительно всех разработанных сценариев.
В идеале каждое стратегическое решение и стратегия организации должны быть достаточно устойчивыми при каждом сценарии.
Но выйти на такие решения, во-первых, весьма сложно, а, во-вторых, во многих случаях невозможно в принципе. Типичной является ситуация, когда определенные стратегические ре¬шения и/или стратегия в целом оказываются хорошими при одном или нескольких конкретных сценариях и плохими - при других сценариях.


  Скачать полную версию - vybor-strategii.rar [19.96 Kb] (cкачиваний: 34)