Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /var/www/spimash_new/data/www/spimash.ru/engine/modules/functions.php on line 805 Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /var/www/spimash_new/data/www/spimash.ru/engine/modules/functions.php on line 806 Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/spimash_new/data/www/spimash.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 150 Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/spimash_new/data/www/spimash.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 150 Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/spimash_new/data/www/spimash.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 150 Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/spimash_new/data/www/spimash.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 150 Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /var/www/spimash_new/data/www/spimash.ru/index.php on line 98 КУРСОВАЯ РАБОТА: Кадровые стратегии организации
.: Навигация

.: Кафедры
  • Машины и технология литейного производства
  • Машины и технология обработки металлов давлением
  • Химии
  • Технологии металлов и металловедения
  • Электротехники, вычислительной техники и автоматизации
  • Теоретической механики
  • Теории механизмов и машин
  • Кафедра технологии машиностроения
  • Сопротивление материалов и теории упругости
  • Триботехника
  • Турбиностроение и средства автоматики
  • Высшей математики
  • Менеджмента
  • Экономики и предпринимательства
  • Истории и общей экономической теории
  • Философии
  • Безопасности жизнедеятельности и промышленной экологии

    .: Авторизация
    Логин
    Пароль
     
    .: Голосование

    Корочка нужна
    Без образования никуда
    От армии кошу



    .: Самые читаемые
    » Культура России 18 века
    » Курсовая работа по ТАУ - 4 курс
    » Реферат по истории "Культура 18 века России"
    » Реферат по истории "Первая мировая война 1914-1918 года" - 1 курс
    » Реферат по экологии "Общие экологические проблемы городов мира."
    » Роль знаний в жизни индивида
    » Курсовой проект по "Детали машин" - 4 курс
    » Пример отчета по практике
    » Общая химия. Основные классы неорганических соединений.
    » Шпоргалка по истории "все основные даты" - 1 курс
    » Курсовая работа по "ПРОЕКТИРОВАНИЕ И РАСЧЁТ НАДЁЖНОСТИ ТИРИСТОРНОГО ПРЕОБРАЗОВАТЕЛЯ"
    » Основные законы химии
    » КУРСОВАЯ РАБОТА: Кадровые стратегии организации
    » Как правильно самому написать реферат
    » МЕХАНИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ И РЕЖИМЫ РАБОТЫ ТРЕХФАЗНЫХ АСИНХРОННЫХ ДВИГАТЕЛЕЙ
    » Исторические даты. История за 1 курс.
    » Курсовая работа по "Токарные и токарно-винторезные станки"
    » Химическая кинетика и равновесие.
    » Курсовой проект по надежности "НАДЕЖНОСТЬ СИСТЕМ АВТОМАТИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ"
    » Шпоргалки по истории
    » ТСА Лекция. Технические средства систем автоматизации
    » Все уроки по английскому языку ( юниты unit )
    » Курсовой проект - Автоматизированный электропривод
    » Химия. Таблица кислот.
    » Конспект история техники. Весь констпект.

    .: Спонсоры проекта


    .: Архив
    Июль 2011 (1)
    Январь 2010 (1)
    Декабрь 2009 (1)
    Июль 2009 (45)
    Июнь 2009 (38)
    Май 2009 (41)
    Апрель 2009 (42)
    Март 2009 (40)
    Февраль 2009 (41)
    Январь 2009 (47)
    Декабрь 2008 (47)
    Ноябрь 2008 (48)
    Октябрь 2008 (42)
    Сентябрь 2008 (45)
    Август 2008 (45)
    Июль 2008 (44)
    Июнь 2008 (44)
    Май 2008 (48)
    Апрель 2008 (47)
    Март 2008 (47)
    Февраль 2008 (47)
    Январь 2008 (45)
    Декабрь 2007 (41)
    Ноябрь 2007 (51)
    Октябрь 2007 (47)
    Сентябрь 2007 (39)
    Август 2007 (49)
    Июль 2007 (44)
    Июнь 2007 (41)
    Май 2007 (42)
    Апрель 2007 (35)
    Март 2007 (37)
    Февраль 2007 (31)
  •  

    Поиск по сайту:

    КУРСОВАЯ РАБОТА: Кадровые стратегии организации
    Раздел: Материалы » Курсовые работы | 25 11 08 | Автор:Виталий | просмотров: 45095 | печать
     (голосов: 19)

    Вопросам стратегического управления посвящены исследования отече-ственных и зарубежных ученых, в частности, таких как И. Ансофф, О.С. Ви-ханский, З.П. Румянцева, Ф.М. Русинов, Н.А.Саломатин, Р.А. Фатхутдинов и другие. Проблемы работы с персоналом рассматриваются в трудах таких ав-торов, как И.Ю. Баландин, B.C. Кабаков, А.Я. Кибанов, Е.И. Комаров, А.Д. Лебедев, М.И. Скаржинский, А.И. Тяжов, Э.А. Уткин, Г.В. Щекин и других. Однако, такие аспекты, как формирование методических основ деятельности стратегического подразделения, разработка стратегии управления персона-лом в качестве основы концепции развития организации в условиях рыноч-ной экономики, имеют недостаточную проработанность и требуют дальней-шего уточнения и развития.
    В данной работе попытаемся показать связь между общей стратегией фирмы и её кадровой стратегией, а основными задачами, которые стоят пе-ред нами при изучении поставленных вопросов, мы будем считать следую-щие:
    1. изучение основных понятий и типов кадровых стратегий организаций;
    2. рассмотрение процесса разработки и реализации кадровых стратегий;
    3. выяснение способов согласования кадровых стратегий с реалиями жизни и потребностями организации.
    Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособ-ное предприятие стремится максимально эффективно использовать возмож-ности сотрудников, создавая все условия для наиболее полной отдачи и ин-тенсивного развития их потенциала. Добиться оптимального взаимодействия человека и организации, а также их взаимоотношения с внешней средой по-зволяет стратегическое управление.



    1. Понятие и типы кадровых стратегий.

    Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходи-мых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессио-нального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих страте-гические задачи организации и ее ресурсные возможности. [2, 220]
    Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и на развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая поли-тика и кадровая стратегия.
    Основными чертами кадровой стратегии являются:
    • ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персона-лом требует длительного периода времени);
    • связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организа-ции требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления); [2, 221].
    Большинство ведущих руководителей утверждают, что кадровая стра-тегия является составной частью общей экономической стратегии предпри-ятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятель-ности. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на пред-приятии:
    • кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;
    • стратегия организации зависит от кадровой стратегии;
    • кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависи-мы;
    • кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерак-тивно.[20,3]
    Первый тип: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес-целей предприятия, причем с учетом потребностей ка-ждого подразделения в отдельности и компании в целом. Объясняется это тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчи-няясь интересам общей стратегии.
    Концепция зависимости кадровой от общей стратегии имеет некото-рые недостатки. Прежде всего, она предполагает необходимость быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Однако именно такие ресурсы как кадровые требуют долгосрочного наблю-дения. Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами по-другому, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не удается найти в самой компании, то используются его внешние источни-ки, то есть рынок труда, а это всегда дополнительные затраты времени и де-нег. Поэтому специалисты считают, что такой метод зачастую служит одной из причин крушения смелых стратегий. Другой отрицательной стороной по-добной организации процессов является высокая вероятность перехода со-трудников в оппозицию новому курсу руководства.
    Второй тип: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение данной стратегии объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэто-му новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынеш-них работников. Такое ограничение особенно важно в тех случаях, когда ру-ководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Положи-тельным моментом здесь является то, что стратегические планы, построен-ные на реально доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привяза-ны к управлению кадрами компании.
    Третий тип: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практи-ки» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна. Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обес-печивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:
    • гарантия долгосрочной, занятости сотрудников;
    • строгий отбор персонала;
    • использование командного метода работы;
    • зависимость оплаты труда от его результатов;
    • развитая система тренингов;
    • незначительные статусные различия;
    • интенсивность предоставления информации коллективу.
    Теория фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответст-венным за персонал». Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ре-сурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощре-ние их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отла-женную систему обучения.
    Таким образом, данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпора-тивном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.
    Четвертый тип: интерактивное определение кадровой стратегии. Мно-гие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и пла-нирования работы с сотрудниками. Так, Генри Минцберг ввел понятие «стратегии зонтика». По его представлению предпринимательская стратегия, как «зонтик», ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управле-нию персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Американ-ская школа кадрового менеджмента предлагает исходить при стратегическом планировании из следующих факторов:
    • сильные и слабые стороны предприятия;
    • шансы и риски рынка.
    Такой подход позволяет избежать ограничения только лишь факторами рынка или ресурсами компании. Подобный интерактивный подход имеет следующие преимущества:
    • планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и так далее);
    • все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинфор-мированы о стратегических кадровых событиях;
    • все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям;
    • персонал и его качества расцениваются не как средство решения про-блем, а как потенциал компании.[23, 4]
    Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, иденти-фикацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии.
    Кроме представленной классификации кадровых стратегий, другие ав-торы выделяют следующие виды.
    Во-первых, это стратегии организации, главным продуктом деятельно-сти которых являются сами кадры, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются ге¬неральными. Выработка таких стратегий должна под-чиняться общим пра¬вилам, которые сегодня являются в достаточной мере ус-тоявшимися.
    Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где пер-сонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятель¬ности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, под¬чиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее.[11, 2]
    Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, выступающих в ор-ганизации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные.
    Условно последние могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.
    Стратегии функционирования полностью связаны с поведением орга-низации на рынке. По мнению американского исследователя М.Портера, можно выделить три их варианта:
    • лидерство в низких издержках;
    • дифференциации;
    • фокусирования [11,3]
    Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках должна ори¬ентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уров¬нем творческого потенциала. Что же касается управленцев, то здесь види¬мо, предпочтительнее менеджеры административного склада.
    Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организа¬цией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пыта¬ется достичь превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - на¬учных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.
    Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой то¬го или иного сегмента рынка и реализацию в нем одной из двух предыду¬щих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше с учетом того, что потре-буются работники более узкой специализации, особенно в случае сле¬дования стратегии дифференциации.
    Если стратегия функционирования в первую очередь связана с дея¬тельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объек¬та имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. Классическими в на¬стоящее время являются стратегии данного вида:
    • Роста
    • Умеренного роста
    • Сокращения
    • Сочетания [11, 5]
    Кадровая политика стратегии роста должна быть направлена прежде всего на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творче¬скими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих слу-чаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими моментами должны быть создание надлежащих систем оплаты труда и мотивации; фор-мирование благоприятного морально-психологического климата, спо¬собствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспе¬чение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподго¬товки, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь имеют подчиненное зна-чение.
    Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стра-тегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с пре¬дыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персо¬нала. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная: относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для та¬кого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобре¬тать процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их пе¬реобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пен-сию.[11, 4]
    Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов дея¬тельности или дезинвестирования возникает в периоды перестройки дея¬тельности организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации. [11, 5]
    Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заклю¬чаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части пер-сонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквали¬фикация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалифи¬кации практически не рассматриваются.
    На практике имеет место комбинированная стратегия (стратегия соче-тания), включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих.
    Уже указывалось, что кадровая стратегия может быть как подчинен-ной, так и совмещенной по отношению к стратегии организации в целом. Но и в том, и в другом случае кадровая стратегия ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой (бизнес-стратегии). Т.Ю. Базаров выделяет следующие виды стратегии организации: предпринимательский, динамиче-ского роста, прибыльности, ликвидационный, круговорота. [15,4]. Стратегия организации и кадровая стратегия взаимосвязаны между собой (Приложение 1).
    Отнесение предприятия к какому-то конкретному типу по признаку проведения той или иной кадровой стратегии представляет сложную пробле-му, поскольку в реальной практике существует множество смешанных типов. Следует иметь ввиду, что наиболее существенное влияние на формирование кадровой политики оказывают структура распределения собственности пред-приятия и характер нововведений.
    Итак, каждая организация имеет несколько возможностей стратегиче-ского планирования работы с персоналом. Дискуссия о преимуществах той или иной модели интересна, прежде всего, с теоретической точки зрения. На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элемен-тов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. Как правило, одна из этих систем при этом берется за основу.



    2. Разработка и реализация кадровых стратегий

    Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит свое отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный пе-риод, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оператив-ного управления. Подобная конкретизация кадровой стратегии и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегиче-ском плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполни-телей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, матери-альных, информационных и др.) [2, 217]
    Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению воз-можностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного исполь-зования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компе-тентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творче-скому, инновационному развитию для достижения как целей организации, так и личных целей работников.
    Существует пять факторов, оказывающих влияние на кадровую страте-гию организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих элементов должен быть внимательно проанали-зирован и отражен в ней.[ 20, 2]. Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена це-лостная концепция развития персонала и организации в целом в соответст-вии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредст-венное окружение организации, имеющие направленное воздействие и кон-такты с системой управления персоналом ( Приложение 2). [2,214]
    В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT выявляются сильные и слабые стороны организации в области управ-ления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угро-зы, которых следует избегать. Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конку-рентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провес-ти по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помо-щью конкурентного профиля предприятия. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления – экс-пертным методом. [2, 217].
    Сильные и слабые стороны организации в области управления персо-налом в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия ус-пешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персо-налом и система управления персоналом в целом. Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом менеджменте методы и приемы, как метод SWOT, матриц возможностей, угроз, составление профи-ля среды и др. [2, 218]
    Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом: совершенствование структуры управления персона-лом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимиза-цию численности персонала с учетом его динамики; повешение эффективно-сти затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантии, со-циальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование систе-мы управления персоналом и т.д. [2, 221]
    При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их из-менение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть опре-делен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию ор-ганизации.
    При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и спе-циалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегий управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного про-фессионально-квалифицированного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке ме-роприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала. [2, 224]
    Любая даже самая хорошо проработанная стратегия не имеет никакой ценности, если нет возможности ее реализовать на практике. Поэтому важно не только грамотно разработать стратегию, но и уметь применить ее в бизне-се. Реализация кадровой стратегии является важной стадией процесса страте-гического управления. Для ее успешного протекания руководство организа-ции должно следовать следующим правилам:
    • Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организа-ции;
    • Общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации ресурсов и иметь план реализации стратегии. [2, 224]
    Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоорди-нированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.
    В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:
    1. - устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответ-ствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализо-вывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, ус-тановление организационных связей и отношений, создание информаци-онных, правовых и других подсистем;
    2. - устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была со-риентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответст-вие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам по-ведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руково-дителей и т.д.;
    3. - это выбор необходимого и соответствующего кадровой стратегии стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями. [2,225]
    Инструментами реализации стратегии управления персоналом являют-ся кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обуче-ния и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирова-ние и вознаграждение. Кадровое планирование - это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников. При этом планированию принадлежит ключевое место в общем, комплексе инструментов стратегии управления персоналом - планирование позволяет чётко сформулировать задачи текущего периода, выбрать наиболее эффективные методики их решения, оценить и проанализировать результаты деятельности, отыскать и устранить ошибки в деятельности. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и мо-жет привести к потере ценных ресурсов. [2, 225]. Основная задача кадрового планирования состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия - работников - их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. [13,3]
    Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение страте-гии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех дейст-вий по результатам контроля.
    Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения кад-ровой стратегии; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, вклю-чающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реа-лизации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществ-ляться в соответствии с планом, разработанным по следующей форме [2, 227]
    Таблица 2.2.
    План внедрения кадровой стратегии.
    Цель внедрения кадровой страте-гии Срок реали-зации стра-тегии Средства реализации стратегии Затраты ре-сурсов Ответствен-ные исполни-тели
    Увеличение до-ли работников в возрасте до 35 лет с 25 до 40% 1.09.2000 Наем новых работников, расширение материаль-ных льгот и социальных компенсаций Текущие (на зарплату), фонд по-требления Зам. директо-ра по персо-налу.
    Гл. бухгалтер
    Внедрение стратегии предполагает, что работников необходимо ин-формировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержа-нии и об основных задачах, решение которых предполагает выбранная стра-тегия. Все это реализуется посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления пер-соналом и стратегического управления персоналом. На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы: наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом; взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных струк-тур системы управления персоналом и организации в целом; наличие и каче-ство обратных связей с внутренней и внешней средой; качество и совмести-мость с организационной культурой; качество и состав применяемых мето-дов управления персоналом. [14, 3]
    Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов: их анализа и оценки; аккумуляции необходи-мых данных; адресности выводов. [12,3]
    Наиболее сильные и масштабные факторы, воздействующие на форми-рование и осуществление процесса стратегического контроля – это наличие системы стратегического управления персоналом, стратегических целей и за-дач, промежуточных критериев; ход внедрения системы стратегического управления персоналом и реализации стратегии; соответствие реализуемых стратегий и качества систем состояния среды; качество обратной связи; на-личие и качество механизмов координации. [12,3]
    Для выработки и реализации кадровой стратегии рекомендуется созда-вать рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечение орга-низации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала. Группы могут включать персонал не только кадровой службы, но и других отделов, привлекаемых для решения каких-либо задач.
    3. Практическое применение кадровой стратегии на предприятиях

    Как уже было рассмотрено выше, стратегия является важной частью успешного ведения бизнеса. К основным и наиболее важным ресурсам орга-низации относятся, прежде всего, люди.
    Хорошо проработанная, соотносящаяся с действительностью кадровая стратегия – это одно из самых важных направлений деятельности руково-дства предприятия.
    Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и её стратегические преимущества. Конкурентоспособ-ное предприятие стремится максимально эффективно использовать возмож-ности сотрудников, создавая все усилия для наиболее полной отдачи и ин-тенсивного развития их потенциала. Добиться оптимального взаимодействия человека и организации, а также их взаимоотношения с внешней средой по-зволяет стратегическое управление.
    Существует немало печальных примеров того, как непродуманные ре-шения кадровых вопросов приводили организацию к краху. Если же пред-приятие свой персонал рассматривает как основной источник стабильного существования и процветания бизнеса, то практика свидетельствует о том, что подобные организации добиваются успеха и могут быть конкурентоспо-собными.
    Рассмотрим реализацию кадровой стратегии предприятия на примере фирмы – Издательский Дом «Новая неделя».
    Данная фирма занимается издательской деятельностью. Выпускает га-зету бесплатных объявлений «Новая газета», газету с телепрограммой- «Га-зета с программой» и «Свежий сканворд» - развлекательная газета.
    Говоря о реализации и разработке кадровой стратегии на любой фирме, нельзя ни обращать внимание на стратегию развития всей компании в целом.
    Для того, чтобы выработать эффективную стратегию развития персо-нала фирмы, предварительно проводится анализ стратегического положения фирмы в отрасли.
    Анализ проводится по методике В. С. Ефремова [20,2], в соответствии с которой необходимо ответить на поставленные вопросы (Приложение 3). На основе ответов на них строится модель интерпретации, по которой опре-деляется стратегическое положение фирмы и даются рекомендации по её дальнейшему развитию.
    Модель интерпретации ответов.
    Анализ данных проводится путем сопоставления ответов на вопросы табл. 3.1. (Приложение 3) со значениями, указанными в табл. 3.2 – 3.20.
    Анализ макроусловий
    Табл.3.2
    Политические условия (Iп.у.)
    Вопрос/Ответ 1 2 3 4 5
    Да 0 0 0 0 1
    Нет 1 1 1 1 0
    Не знаю 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
    Iп.у = iп.у. /5;
    Интерпретация:
    0,00  Iп.у.  0,20 очень благоприятные политические условия;
    0,20  Iп. у.  0,35 благоприятные политические условия;
    0,35  Iп. у.  0,50 скорее благоприятные политические условия;
    0,50  Iп. у.  0,65 скорее неблагоприятные политические условия;
    0,65  Iп. у.  0,80 неблагоприятные политические условия;
    0,80  Iп. у.  1,00 очень неблагоприятные политические условия.
    Экономические условия (Iэ.у.) Табл. 3.3
    Вопрос/Ответ 1 2 3 4 5
    Да 0 0 0 0 1
    Нет 1 1 1 1 0
    Не знаю 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
    Iэ.у = iэ.у. /5;
    Интерпретация:
    0,00  Iэ.у.  0,20 очень благоприятные экономические условия;
    0,20  Iэ. у.  0,35 благоприятные экономические условия;
    0,35  Iэ. у.  0,50 скорее благоприятные экономические условия;
    0,50  Iэ. у.  0,65 скорее неблагоприятные экономические условия;
    0,65  Iэ. у.  0,80 неблагоприятные экономические условия;
    0,80  Iэ. у.  1,00 очень неблагоприятные экономические условия.
    Табл.3. 4
    Социальные условия (Iс.у.)
    Вопрос/Ответ 1 2 3 4 5
    Да 0 0 0 0 1
    Нет 1 1 1 1 0
    Не знаю 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
    Iс.у = iс.у /5;
    Интерпретация:
    0,00  Iс.у.  0,20 очень благоприятные социальные условия;
    0,20  Iс. у.  0,35 благоприятные социальные условия;
    0,35  Iс. у.  0,50 скорее благоприятные социальные условия;
    0,50  Iс. у.  0,65 скорее неблагоприятные социальные условия;
    0,65  Iс. у.  0,80 неблагоприятные социальные условия;
    0,80  Iс. у.  1,00 очень неблагоприятные социальные условия.
    Табл. 3.5
    Технологические условия (Iт.у.)
    Вопрос/Ответ 1 2 3 4 5
    Да 0 0 0 0 1
    Нет 1 1 1 1 0
    Не знаю 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
    Iт.у = iт.у. /5;
    Интерпретация:
    0,00  Iт.у.  0,20 очень благоприятные технологические условия;
    0,20  Iт. у.  0,35 благоприятные технологические условия;
    0,35  Iт. у.  0,50 скорее благоприятные технологические условия;
    0,50  Iт. у.  0,65 скорее неблагоприятные технологические условия;
    0,65  Iт. у.  0,80 неблагоприятные технологические условия;
    0,80  Iт. у.  1,00 очень неблагоприятные технологические условия.
    Итог:
    Iмакроусловий = (Iп.у.+Iэ.у.+Iс.у.+Iт.у.)./4;
    Интерпретация:
    0,00  Iмакроусловий  0,20 очень благоприятные макроусловия;
    0,20  Iмакроусловий  0,35 благоприятные макроусловия;
    0,35  Iмакроусловий  0,50 скорее благоприятные макроусловия;
    0,50  Iмакроусловий  0,65 скорее неблагоприятные макроусловия;
    0,65  Iмакроусловий  0,80 неблагоприятные макроусловия;
    0,80  Iмакроусловий  1,00 очень неблагоприятные макроусловия.

    Анализ микроусловий
    Производственно-технологическая система (Iптс) Табл.3.6
    Вопрос/Ответ 1 2 3 4 5
    Да 0 1 0 1 0
    Нет 1 0 1 0 1
    Не знаю 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
    Iптс= iптс /5;
    Интерпретация:
    0,00  Iптс  0,20 очень хорошо соответствует целям фирмы;
    0,20  Iптс  0,35 хорошо соответствует целям фирмы;
    0,35  Iптс  0,50 неплохо соответствует целям фирмы;
    0,50  Iптс  0,65 не совсем хорошо соответствует целям фирмы;
    0,65  Iптс  0,80 плохо соответствует целям фирмы;
    0,80  Iптс  1,00 очень плохо соответствует целям фирмы.

    Финансово-экономическая система (Iфэс) Табл. 3.7
    Вопрос/Ответ 1 2 3 4 5
    Да 0 0 0 0 0
    Нет 1 1 1 1 1
    Не знаю 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
    Iфэс= iфэс /5;
    Интерпретация:
    0,00  Iфэс  0,20 очень хорошо соответствует целям фирмы;
    0,20  Iфэс  0,35 хорошо соответствует целям фирмы;
    0,35  Iфэс  0,50 неплохо соответствует целям фирмы;
    0,50  Iфэс  0,65 не совсем хорошо соответствует целям фирмы;
    0,65  Iфэс  0,80 плохо соответствует целям фирмы;
    0,80  Iфэс  1,00 очень плохо соответствует целям фирмы.
    Табл. 3.8.
    Система управления (Iсу)
    Во-прос/Ответ 1 2 3 4 5
    Да 0 0 0 0 0
    Нет 1 1 1 1 1
    Не знаю 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
    Iсу = iсу /5;
    Интерпретация:
    0,00  Iсу  0,20 очень хорошо соответствует целям фирмы;;
    0,20  Iсу  0,35 хорошо соответствует целям фирмы;
    0,35  Iсу  0,50 неплохо соответствует целям фирмы;
    0,50  Iсу  0,65 не совсем хорошо соответствует целям фирмы;
    0,65  Iсу  0,80 плохо соответствует целям фирмы;
    0,80  Iсу  1,00 очень плохо соответствует целям фирмы.
    Система подготовки производства и маркетинга (Iппм) Табл.3.9
    Вопрос/Ответ 1 2 3 4 5
    Да 0 0 0 0 0
    Нет 1 1 1 1 1
    Не знаю 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
    Iппм = iппм /5;
    Интерпретация:
    0,00  Iппм  0,20 очень хорошо соответствует целям фирмы;
    0,20  Iппм  0,35 хорошо соответствует целям фирмы;
    0,35  Iппм  0,50 неплохо соответствует целям фирмы;
    0,50  Iппм  0,65 не совсем хорошо соответствует целям фирмы;
    0,65  Iппм  0,80 плохо соответствует целям фирмы;
    0,80  Iппм  1,00 очень плохо соответствует целям фирмы.

    Корпоративная культура (Iкк) Табл.3.10
    Вопрос/Ответ 1 2 3 4 5
    Да 0 0 0 0 0
    Нет 1 1 1 1 1
    Не знаю 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
    Iкк = iкк /5;
    Интерпретация:
    0,00  Iкк  0,20 очень хорошо соответствует целям фирмы;
    0,20  Iкк  0,35 хорошо соответствует целям фирмы;
    0,35  Iкк  0,50 неплохо соответствует целям фирмы;
    0,50  Iкк  0,65 не совсем хорошо соответствует целям фирмы;
    0,65  Iкк  0,80 плохо соответствует целям фирмы;
    0,80  Iкк  1,00 очень плохо соответствует целям фирмы.

    Итог:
    Iмикроусловий = (Iптс.+Iфэс+Iсу+Iппм+Iкк)./5;
    Интерпретация:
    0,00  Iмикроусловий  0,20 очень благоприятные микроусловия;
    0,20  Iмикроусловий  0,35 благоприятные микроусловия;
    0,35  Iмикроусловий  0,50 скорее благоприятные микроусловия;
    0,50  Iмикроусловий  0,65 скорее неблагоприятные микроусловия;
    0,65  Iмикроусловий  0,80 неблагоприятные микроусловия;
    0,80  Iмикроусловий  1,00 очень неблагоприятные микроусловия;

    Анализ рыночных условий
    Потенциал рынка (Iпр) Табл. 3.11
    Вопрос/Ответ 1 2 3 4 5
    Да 0 0 0 1 0
    Нет 1 1 1 0 1
    Не знаю 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
    Iпр = iпр /5;
    Интерпретация:
    0,00  Iпр.  0,20 очень большой потенциал рынка;
    0,20  Iпр  0,35 большой потенциал рынка;
    0,35  Iпр  0,50 не очень большой потенциал рынка;
    0,50  Iпр  0,65 не очень маленький потенциал рынка;
    0,65  Iпр  0,80 маленький потенциал рынка;
    0,80  Iпр  1,00 очень маленький потенциал рынка.

    Возраст рынка (Iвр) Табл. 3.12
    Вопрос/Ответ 1 2 3 4 5
    Да 1 0 1 1 1
    Нет 0 1 0 0 0
    Не знаю 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
    Iвр = iвр /5;
    Интерпретация:
    0,00  Iвр  0,20 очень благоприятный возраст рынка;
    0,20  Iвр  0,35 благоприятный возраст рынка;
    0,35  Iвр  0,50 скорее благоприятный возраст рынка;
    0,50  Iвр  0,65 скорее неблагоприятный возраст рынка;
    0,65  Iвр  0,80 неблагоприятный возраст рынка;
    0,80  Iвр  1,00 очень неблагоприятный возраст рынка.
    Структура рынка (Iср) Табл.3.13
    Вопрос/Ответ 1 2 3 4 5
    Да 1 1 0,5 0 0
    Нет 0 0 0,5 1 1
    Не знаю 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
    Iср = iср /5;
    Интерпретация:
    0,00  Iср  0,20 очень благоприятная структура рынка;
    0,20  Iср  0,35 благоприятная структура рынка;
    0,35  Iср  0,50 скорее благоприятная структура рынка;
    0,50  Iср  0,65 скорее неблагоприятная структура рынка;
    0,65  Iср  0,80 неблагоприятная структура рынка;
    0,80  Iср  1,00 очень неблагоприятная структура рынка.
    Эластичность спроса (Iэс) Табл. 3.14
    Вопрос/Ответ 1 2 3 4 5
    Да 1 1 1 1 1
    Нет 0 0 0 0 0
    Не знаю 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
    Iэс = iэс /5;
    Интерпретация:
    0,00  Iэс  0,20 очень благоприятная эластичность спроса;
    0,20  Iэс  0,35 благоприятная эластичность спроса;
    0,35  Iэс  0,50 скорее благоприятная эластичность спроса;
    0,50  Iэс  0,65 скорее неблагоприятная эластичность спроса;
    0,65  Iэс  0,80 неблагоприятная эластичность спроса;
    0,80  Iэс  1,00 очень неблагоприятная эластичность спроса.
    Ключевые факторы успеха на рынке (Iкфу) Табл. 3.15
    Вопрос/Ответ 1 2 3 4 5
    Да 1 1 1 1 1
    Нет 0 0 0 0 0
    Не знаю 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
    Iкфу = iкфу /5;
    Интерпретация:
    0,00  Iкфу  0,20 очень положительный эффект;
    0,20  Iкфу  0,35 положительный эффект;
    0,35  Iкфу  0,50 скорее положительный эффект;
    0,50  Iкфу  0,65 скорее отрицательный эффект;
    0,65  Iкфу  0,80 отрицательный эффект;
    0,80  Iкфу  1,00 очень отрицательный эффект.
    Итог:
    Iрыночных условий = (Iпр.+Iср.+ Iвр+Iэс.+Iкфу)./5;
    Интерпретация:
    0,00  Iрыночных условий  0,20 очень благоприятные рыночные условия;
    0,20  Iрыночных условий  0,35 благоприятные рыночные условия;
    0,35  Iрыночных условий  0,50 скорее благоприятные рыночные усло-вия;
    0,50  Iрыночных условий  0,65 скорее неблагоприятные рыночные условия;
    0,65  Iрыночных условий  0,80 неблагоприятные рыночные условия;
    0,80  Iрыночных условий  1,00 очень неблагоприятные рыночные условия.

    Анализ отраслевых условий
    Структура и динамика конкуренции (Iсдк) Табл.3.16
    Вопрос/Ответ 1 2 3 4 5
    Да 1 1 0 0 0
    Нет 0 0 1 1 1
    Не знаю 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
    Iсдк= iсдк /5;
    Интерпретация:
    0,00  Iсдк  0,20 очень слабая;
    0,20  Iсдк  0,35 слабая;
    0,35  Iсдк  0,50 не очень сильная;
    0,50  Iсдк  0,65 не очень слабая;
    0,65  Iсдк  0,80 сильная;
    0,80  Iсдк  1,00 очень сильная.

    Угроза потенциальной конкуренции (Iупк) Табл.3.17
    Вопрос/Ответ 1 2 3 4 5
    Да 0 0 0 1 1
    Нет 1 1 1 0 0
    Не знаю 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
    Iупк= iупк /5;
    Интерпретация:
    0,00  Iупк  0,20 очень слабая;
    0,20  Iупк  0,35 слабая;
    0,35  Iупк  0,50 не очень сильная;
    0,50  Iупк  0,65 не очень слабая;
    0,65  Iупк  0,80 сильная;
    0,80  Iупк  1,00 очень сильная.

    Зависимость от покупателей (Iзпок) Табл.3.18
    Вопрос/Ответ 1 2 3 4 5
    Да 1 0 0 0 0
    Нет 0 1 1 1 1
    Не знаю 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
    Iзпок = iзпок /5;
    Интерпретация:
    0,00  Iзпок  0,20 очень слабая;
    0,20  Iзпок  0,35 слабая;
    0,35  Iзпок  0,50 не очень сильная;
    0,50  Iзпок  0,65 не очень слабая;
    0,65  Iзпок  0,80 сильная;
    0,80  Iзпок  1,00 очень сильная.
    Зависимость от поставщиков (Iзпост) Табл.3. 19
    Вопрос/Ответ 1 2 3 4 5
    Да 1 0 1 1 0
    Нет 0 1 0 0 1
    Не знаю 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
    Iзпост = iзпост /5;
    Интерпретация:
    0,00  Iзпост  0,20 очень слабая;
    0,20  Iзпост  0,35 слабая;
    0,35  Iзпост  0,50 не очень сильная;
    0,50  Iзпост  0,65 не очень слабая;
    0,65  Iзпост  0,80 сильная;
    0,80  Iзпост  1,00 очень сильная.

    Давление товаров-заменителей (Iтз) Табл.3.20
    Вопрос/Ответ 1 2 3 4 5
    Да 1 1 1 1 1
    Нет 0 0 0 0 0
    Не знаю 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
    Iтз = iтз /5;
    Интерпретация:
    0,00  Iтз  0,20 очень слабое;
    0,20  Iтз  0,35 слабое;
    0,35  Iтз  0,50 не очень сильное;
    0,50  Iтз  0,65 не очень слабое;
    0,65  Iтз  0,80 сильное;
    0,80  Iтз  1,00 очень сильное.
    итог
    Iотраслевых условий = (Iсдк+Iупк+Iзпок+Iзпост+Iтз)./5;
    Интерпретация:
    0,00  Iотраслевых условий  0,20 очень благоприятные отраслевые условия;
    0,20  Iотраслевых условий  0,35 благоприятные отраслевые условия;
    0,35  Iотраслевых условий  0,50 скорее благоприятные отраслевые условия;
    0,50  Iотраслевых условий  0,65 скорее неблагоприятные отраслевые усло-вия;
    0,65  Iотраслевых условий  0,80 неблагоприятные отраслевые условия;
    0,80  Iотраслевых условий  1,00 очень неблагоприятные отраслевые усло-вия.
    Проанализировав полученные в ходе исследования ответы мы полу-чили следующие данные:
    Iмакроусловий = 0,35 – макроусловия благоприятны для реализации целей фирмы;
    Iмикроусловий = 0,24 – микроусловия благоприятны для реализации целей фирмы;
    Iотраслевых условий = 0,40 – отраслевые условия скорее благоприятны для реализации целей фирмы;
    Iрыночных условий = 0,38 – рыночные условия скорее благоприятны для реализации целей фирмы;
    Что по методике В. С. Ефремова соответствует позиции «еще не муж, уже не мальчик». Расшифровка позиции: «компания с достаточно высоким стратегическим потенциалом и адекватностью его макроусловиям функцио-нирует не в самой привлекательной отрасли или имеет недостаточные конку-рентные преимущества», и основная стратегия фирмы заключена в развитии способности противостоять конкуренции, избегая крупных инвестиций, уве-личивая норму прибыли через производительность.
    Неблагоприятные рыночные условия связаны с тем, что компания еще не получила достаточной доли рынка вследствие достаточно сильной конку-ренции на рынке. Необходимо отметить, что существующие тенденции раз-вития организации позволяют прогнозировать рост доли рынка, что обеспе-чит организации дополнительные преимущества в конкурентной борьбе и позволит ей войти в группу лидеров рынка. Проведя анализ полученных данных и соотнеся полученные выводы с дан-ными табл. 1, мы видим, что основные стратегические проблемы компании состоят в следующем:
    1. Неэффективна система маркетинга фирмы;
    2. Высока угроза потенциальной конкуренции в отрасли, что вызвано низкими входными барьерами;
    3. Высока зависимость от поставщиков.
    Соответственно, основные стратегические возможности компании со-стоят в том, что:
    1. Компания имеет хорошую репутацию среди потребителей;
    2. Компания эффективно использует существующие финансовые ре-сурсы и имеет возможность в случае необходимости привлекать дополни-тельные средства на выгодных условиях;
    3. Компания эффективно организует производственный процесс вследствие наличия у неё персонала высокой квалификации;
    4. Темпы роста объемов продаж и доли рынка компании превышают средние по отрасли.
    Преобразуем эти данные в таблицу SWOT
    . SWOT-анализ для Издательского Дома "Новая Неделя".
    Возможности Угрозы

    Силь-ные сторо-ны

    Имея хорошую репутацию среди потребителей и наработанные связи с посредниками, фирма облегчает себе выход на рынок с новой продукцией Высокая зависимость от по-ставщиков нейтрализуется эф-фективной организацией про-изводственного процесса в фирме

    Слабые сторо-ны


    Имея достаточные финансовые ресурсы, компания может орга-низовать производство новых товаров, но этому мешает пло-хое знание рынка вследствие не-эффективной системы марке-тинга Неэффективность системы маркетинга при высокой угро-зе потенциальной конкуренции в отрасли может препятство-вать развитию организации в случае появления новых кон-курентов, имеющих хорошее знание рынка
    Таким образом, основная цель компании на ближайшее время состоит в организации эффективной системы маркетинга, для чего требуется решить следующие задачи:
    1. Определить человека, который будет выполнять функции менедже-ра по маркетингу;
    2. Повысить квалификацию основных специалистов компании в об-ласти маркетинга;
    3. Провести полный аудит системы маркетинга компании с целью оп-ределения ключевых проблем.
    Основным направлением стратегии развития персонала Издательского Дома "Новая Неделя", как мы уже выяснили, является повышение уровня знаний работников фирмы в ключевых областях их деятельности.
    Рассмотрим более подробно данные области применительно к каждой должности в фирме (табл.3.22):
    Табл.3. 22. Должностные обязанности работников компании
    Должность Основные функции, выполняемые на данной должности
    Руководитель отде-ла реализации 1. Организация сбыта продукции фирмы через оптовых и розничных посредников;
    2. Формирование штата продавцов;
    3. Определение, совместно с руководителем фирмы, оптовых и розничных цен на продукцию фирмы;
    4. Планирование объёма сбыта продукции;
    5. Координация работы отдела.
    Руководитель отде-ла рекламных про-даж 1. Организация продаж рекламных мест в газетах, выпускае-мых Издательским Домом;
    2. Формирование штата менеджеров по продаже рекламных возможностей;
    3. Определение, совместно с руководителем фирмы, расце-нок на размещение рекламы в изданиях Издательского Дома;
    4. Координация работы отдела.
    Менеджер по про-даже рекламных возможностей 1. Проведение переговоров с потенциальными рекламодате-лями;
    2. Выполнение работ по выполнению текущих заказов;
    3. Информирование клиентов о возможностях изданий Изда-тельского Дома;
    4. Ведение первичной бухгалтерской документации.
    Продавцы газет 1. Продажа продукции Издательского Дома "Новая Неделя" по офисным зданиям и рынкам города.
    Менеджер проекта 1. Формирование стратегии продвижения продукции фирмы на рынок (организация рекламы, презентаций);
    2. Формирование продуктовой стратегии фирмы.
    Руководитель орга-низации 1. Разработка и контроль реализации стратегии фирмы;
    2. Установление целей отделам распространения и реклам-ных продаж, контроль их выполнения;
    3. Представление фирмы в деловых кругах города.
    Остальные должности не рассматриваются, так как слабо связаны с реализацией основной стратегической задачи фирмы – организацией эффек-тивной системы маркетинга.
    Рассмотрим методы развития персонала фирмы:
    1. Направление руководителей отделов, менеджеров по продаже рек-ламных возможностей и директора фирмы на семинары-тренинги, посвящен-ные вопросам управления маркетингом на предприятии и проблемам общего и стратегического менеджмента;
    2. Направление менеджеров по продаже рекламных возможностей на семинары-тренинги, посвященные искусству общения и продаж.
    Также важными направлениями кадровой политики компании является усиление мотивации сотрудников и уменьшение текучести кадров. Для реа-лизации этих задач предлагается введение системы бонусов. Идея такова – каждый работник фирмы получает определенный бонус по окончании года. Бонусный фонд формируется за счет отчислений от прибыли организации. Распределение фонда происходит на основе оценки участия каждого работ-ника в деятельности компании с учетом продолжительности его работы в ней. Размер бонуса устанавливается на основе общей заработной платы ра-ботника за прошедший год и эффективности его деятельности. Для работни-ков, проработавших в компании более года, размер бонуса увеличивается на 30% за каждый отработанный год.
    Таким образом, можно сделать вывод о том, что разработка и реализа-ция кадровой стратегии имеет важное значение для любой сферы деятельно-сти. Однако, если с теорией все понятно и необходимость стратегии очевид-на, то на практике часто перед руководителями предприятий встает вопрос: «Как приблизить непонятное, но красивое слово «Кадровая стратегия» к реа-лиям жизни и потребностям организации?». Этим вопросом занимаются мно-гие консалтинговые фирмы. Проведя ряд исследований как на российских, так и на зарубежных предприятиях, одна из таких организаций пришла к следующим выводам.
    Таким образом, руководствуясь выше предложенными методами адап-тации кадровой стратегии к существующим реалиям бизнеса, предприятия получают реальную возможность повысить свою производительность.

    Заключение

    Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Человек всегда представлял собой ключевой и самый ценный ресурс, а в по-следние десятилетия, особенно в развитых в рыночном отношении странах наметилась четкая тенденция ещё большего увеличения этой ценности. Уро-вень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возмож-ности фирмы и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все условия для наиболее полной отдачи и интенсив-ного развития их потенциала.
    На сегодняшний момент времени в нашей стране значение кадров как фактора обновления производства и место кадровой стратегии в общей эко-номической стратегии предприятий далеко не всегда в полной мере осозна-ются руководителями предприятий.
    Рассмотрев ряд вопросов, связанных с кадровыми стратегиями органи-зации, можно сделать вывод о том, что на сегодняшний день первоочеред-ной задачей бизнеса является приведения к единому знаменателю целей ор-ганизации и целей ее сотрудников. Отсюда следует необходимость согласо-вания стратегии организации в целом и кадровой стратегии предприятия.
    Как было рассмотрено в первой главе данной работы, существуют раз-личные виды кадровых стратегий, которые могут применяться на том или ином предприятии. В практике управления чаще всего происходит комбини-рование различных стратегий, при этом одна из них берется за основопола-гающую. От того насколько грамотно и верно руководящий состав сможет принять решение в отношении, как стратегии организации, так и кадровой стратегии зависит успех фирмы.
    Прежде чем принять за руководство тот или иной тип кадровой страте-гии, необходимо провести глубокий анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на фирму, сделать выводы о сильных и слабых сторонах органи-зации, определить в соответствии с этим возможности и угрозы бизнеса.
    Для окончательного выбора стратегий необходимо учитывать еще и такие факторы, как:
    1. Специфика компании (характер, вид деятельности, размер организации);
    2. Организационная культура, существующая в данной ком-пании;
    3. Стадия жизненного цикла, на котором компания находится.
    Только детальная проработка всех вешеперечисленных вопросов по-зволит принять верное решение в процессе формирования кадровой страте-гии организации.
    Кроме того, разработав конкретную стратегию развития предприятия, руководство не должно забывать о том, чтобы информировать о курсе вы-бранной стратегии весь персонал организации. Если работники будут четко представлять цели и направления развития фирмы, от них будет легче по-лучить необходимые результаты.
    Стратегия представляет собой основное направление, характер движе-ния, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей. Стратегия должна не просто иметь теоретическое значение, а, прежде всего, активно реализовываться на практике. Решение данной задачи является пер-востепенной для менеджеров организаций.


    Список литературы
    1. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент» Учебник. – М.: Гардарики, 2000. – 528с.
    2. Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации» Учебник – М.: ИН-ФРА-М, 2002. – 638 с.
    3. Кочеткова А.И. «Основы управления персоналом» Учебник. – М.: ТЕ-ИС,1999. – 88 с.
    4. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. «Стратегический менеджмент» Курс лек-ций. – М.: ИНФРА-М, 2001 – 288 с.
    5. Старобинский Э.Е. «Как управлять персоналом?» Учебное пособие. 2-е из-дание – М.: Бизнес-школа «Интелсинтез», 1995 – 240 с.
    6. Баско В.Н. Управление кадрами: наука и практика – «Деньги и кредит», №10, 2003
    7. Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия – «Справочник по управлению персоналом», №2, 2002
    8. Михайлова Н.В.,Федорова Л.А. Современный менеджмент и кадры – «Стандарты и качество», №11, 2003
    9. Шкатулла В. Подготовка и переподготовка кадров в организации – «Кад-ровик», №1, 2003
    10. Ибрагимова Н.А. Организация процесса подготовки и принятия кадровых решений – «Справочник по управлению персоналом», №10, 2002
    11. http://b-news.narod.ru/management/kkak_14.htm
    12. http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook-5-3.shtml
    13. http://www.emsi.ru/420-186-1-5.html
    14. http://kicbi.karelia.ru/smb/edu/courses/concept_uprov/index.html
    15. http://liber.rsuh.ru/Conf/Upravlenie/artemov+3.htm
    16. http://management.com.ua/cases/case003.html
    17. http://news.pravda.ru/index.html
    18. http://www.sladco.ru/vacancy/policy/
    19. http://strategy.narod.ru/Dip.htm
    20. http://www.surgut.wsnet.ru/~company/oilpaper/stat.asp?ida=7109


    ПРИЛОЖЕНИЯ
    Приложение 1.
    Таблица. 1.1.
    Взаимосвязь стратегии организации и кадровой стратегии [2,216]
    Тип стратегии
    организации Кадровая стратегия Составляющие кадровой
    стратегии
    1 2 3
    Предпринимательская стра-тегия
    Принимаются проекты с высокой степенью финан-сового риска, минимальным количеством действий. Ре-сурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания – бы-строе осуществление бли-жайших мер, даже без соот-ветствующей проработки

    Поиск и привлече-ние работников-новаторов, инициа-тивных, контакт-ных, с долговре-менной ориентаци-ей, готовых риско-вать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ве-дущие сотрудники не менялись

    Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до кон-ца
    Вознаграждения: на конкурент-ной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяю-щие вкусам работника
    Оценка: основывается на ре-зультатах, не слишком жесткая
    Развитие личности: неформаль-ное, ориентированное на на-ставника
    Планирование перемещений: в центре - интерес служащих. Подбор рабочего места, соот-ветствующего интересам работ-ника
    Стратегия динамического роста
    Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для бо-лее строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации

    Служащие должны быть организацион-но закреплены, об-ладать гибкостью в изменяющихся ус-ловиях, быть про-блемно - ориенти-рованными и рабо-тать в тесном со-трудничестве с дру-гими

    Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать
    Вознаграждения: справедливые и беспристрастные
    Оценка: основывается на четко оговоренных критериях
    Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности
    Планирование перемещений: учитываются реальные сего-дняшние возможности и разно-образные формы служебного продвижения

    Стратегия прибыльности

    В центре внимания – со-хранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых за-трат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различ-ного рода процедурных правил


    Ориентируется на критерии количест-ва и эффективности в области персона-ла; сроки – кратко-временные; резуль-таты – при относи-тельно низком уровне риска и ми-нимальном уровне организационной закрепленности служащих


    Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жесткие
    Вознаграждения: основывается на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных пред-ставлениях о справедливости
    Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно проду-манная. Развитие личности: ак-цент на компетентность в об-ласти поставленных задач, экс-перты – в узкой области

    Ликвидационная стратегия

    Продажа активов, устране-ние возможностей убытков, в будущем сокращение ра-ботников – насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание по-пыткам спасти предпри-ятие, поскольку ожидается дальнейшее падение при-былей Ориентирована на потребность в слу-жащих на короткое время, узкой ориен-тации, без большой приверженности ор-ганизации Набор служащих – маловероя-тен из-за сокращения штатов
    Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без допол-нительных стимулов
    Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях
    Развитие, обучение: ограниче-ны, основаны на служебной не-обходимости
    Продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют и воз-можность продвижения
    Стратегия круговорота (циклическая)

    Основное – спасти пред-приятие. Меры по сокра-щению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние пер-сонала – довольно угнетен-ное Служащие должны быть гибкими в ус-ловиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспекти-вы
    Требуются разносторонне раз-витые работники
    Оплата: система стимулов и проверки заслуг
    Оценка: по результату
    Обучение: большие возможно-сти, но тщательный отбор пре-тендентов
    Продвижение: разнообразные формы


    Приложение 2.
    Таблица 2.1.
    Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на разработку кад-ровой стратегии [2,219]
    Среда Факторы
    Внешняя среда:
    макросреда




    непосредственное окружение Факторы международного характера (военная напря-женность, научная активность и т.д.). Политические факторы, экономические факторы, социально-демографические, правовые, экологические, природно-климатические, научно-технические, культурные.

    Местный рынок труда, его структура и динамика. Кад-ровая политика конкурентов. Рыночная инфраструктура. Мониторинг окружающей среды. Здравоохранение, нау-ка и образование, торговля, общественное питание, транспорт и связь, пригородное и сельское хозяйство, строительство, бытовое обеспечение.
    Внутренняя среда Принципы, методы, стиль управления. Кадровый потен-циал организации, структура персонала, текучесть кад-ров, уровень ротации персонала, загруженность работ-ников, производительность труда, меры социальной за-щиты, финансы организации, уровень организации про-изводства и труда, перспективы развития техники и тех-нологии в организации, организационная культура и др.





    Приложение 3.
    Табл.3.1.
    Опросник для анализа стратегического положения фирмы
    Опросник для анализа стратегического положения фирмы (авт. В. С. Ефремов)
    ВОПРОС ДА НЕТ
    МАКРОУСЛОВИЯ
    политические условия
    Существуют ли политические условия для равенства конкурентных воз-можностей? +
    Эффективна ли законодательная база, на основе которой может осуществ-ляться регулирование данного вида бизнеса? +
    Возможно ли нормальное развитие данного бизнеса в условиях сущест-вующей внутриэкономической политики? +
    Способствует ли международная политическая инфраструктура нормаль-ному развитию данного вида бизнеса? +
    Высок ли политический риск данного вида бизнеса? +
    экономические условия
    Благоприятен ли для бизнеса общий уровень деловой активности в стране? +
    Благоприятны ли финансово-кредитные условия в стране? +
    Возможно ли нормальное развитие данного бизнеса при существующем уровне налогов, ставке рефинансирования и банковском проценте? +
    Возможно ли нормальное развитие бизнеса при существующем уровне ин-фляции? +
    Высок ли экономический риск производственно-коммерческих операций фирмы? +
    социальные условия
    Благоприятна ли структура общества для развития данного вида бизнеса? +
    Возможно ли нормальное развитие спроса на производимые товары при существующем уровне и структуре распределения доходов (на потребление и накопление) в обществе? +
    Благоприятны ли сложившиеся в обществе структура и динамика потреби-тельских предпочтений (потребностей, вкусов, моды)? +
    Благоприятны ли для развития бизнеса сложившиеся в обществе стереоти-пы отношений к образованию, труду, отдыху, семье, правительству и т.д.? +
    Высок ли уровень социального риска данного вида бизнеса? +
    Технологические условия
    Благоприятны ли для развития бизнеса сложившиеся в стране условия дос-тупа к новейшим технологиям в соответствующей области? +
    Благоприятна ли для развития бизнеса сложившаяся в стране транспортная инфраструктура? +
    Может ли обеспечить развитие бизнеса сложившаяся в стране научно-исследовательская и опытно-конструкторская инфраструктура? +
    Велико ли отставание отечественной технологии от лучших зарубежных образцов? +
    Велика ли вероятность технологического риска бизнеса? +
    МИКРОУСЛОВИЯ
    Оценка производственно-технологической системы
    Обеспечиваются ли адекватные условия для эффективного взаимодействия всех факторов производства? +
    Велики ли задержки в осуществлении отдельных стадий производства из-за конфликтов за производственные ресурсы? +
    Высок ли уровень использования отличительных способностей организа-ции в производственно-технологическом процессе? +
    Высока ли вероятность остановки производственного процесса из-за сбоя в его самом слабом звене? +
    Эффективна ли применяемая модель организации производственного про-цесса? +
    Оценка финансово-экономической системы
    Можно ли считать организацию финансово-устойчивой и независимой? +
    Можно ли считать организацию платежеспособной, ликвидной и рента-бельной? +
    Можно ли считать эффективной систему управления финансами организа-ции? +
    Можно ли считать удовлетворительным уровень отдачи вложенных инве-стиций? +
    Можно ли считать финансово-экономическую систему в целом отличи-тельной способностью организации? +
    Оценка системы управления
    Эффективна ли организационная структура управления? +
    Эффективна ли система пла



    2 Автор: Виталий (15 января 2009 05:26)
    Пожалуйста

    1 Автор: Zooloduchka (29 декабря 2008 02:00)
    спасибо за курсовую

    Информация
    Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.


    Неофициальный сайт "Санкт-Петербургский институт машиностроения"
    Связь с администрацией
    Карта сайта
    Все права защищены 2007-2008 ©