СПИМаш > Курсовые работы > Анализ стратегического планирования.

Анализ стратегического планирования.


25 07 08. Разместил: bizdrya
Содержание

Введение 3
1. Теоретические аспекты стратегического планирования 4
1.1. Основные понятия стратегии на предприятии 4
1.2. Этапы и структура стратегического планирования 8
2. Анализ стратегического планирования ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга» 15
2.1. Краткая характеристика предприятия 15
2.2. Стратегический анализ предприятия 16
2.3. Стратегическое планирование в ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга» 26
Заключение 31
Список литературы 33

Введение

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные измене¬ния во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще опреде¬ляли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».
В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в те¬чение полувека американская промышленность великолепно об¬ходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей дея¬тельности. Существует четыре различные группы. Стратегическое планирование внутрихозяйственной деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением общей экономической политики или государственной стратегии развития всей рыночной системы. В настоящее время важнейшей предпосылкой стра¬тегического планирования и роста объемов производства на отечест¬венных предприятиях стало развитие свободных рыночных отноше¬ний, их постоянное и непрерывное совершенствование.
Таким образом, тематика стратегии и планирования на предприятии очень актуальна в современных условиях.
Целью работы является изучение сущности стратегического планирования в организациях.

1. Теоретические аспекты стратегического планирования

1.1. Основные понятия стратегии на предприятии

Стратегии имеют несколько отличительных черт.
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-ли¬бо немедленным действием. Обычно он заканчивается установ¬лением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как Несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные собы¬тия.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта кон¬кретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использо¬вание стратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стра¬тегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия—средство для достижения цели. Ориентиры—это более высокий уровень при¬нятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ори¬ентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изме¬нятся.
7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в дру¬гой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает ти¬пичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления явля¬ется элементами стратегии, на нижних превращается в ориен¬тиры.[2, с.281]
Короче говоря, стратегия — понятие трудноуловимое и не¬сколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого об¬ходится как по денежным расходам, так и по затратам време¬ни управляющих.
Поскольку управление — это практическая деятельность, ориен¬тирующаяся на результаты, следует задать вопрос, может ли такая абстрактная концепция, как стратегия, положительно ска¬заться на эффективности работы фирмы?
Интерес к отчетливо сформулированной стратегии появился в фирмах сравнительно недавно. Тем не менее история пред¬принимательства имеет яркие примеры специальной подготовки стратегий и удачного их применения. Один пример — хорошо подготовленный и весьма удачный переход в 20-х годах фирмы «Дюпон» от производства взрывчатки к химической индустрии. Другого крупного успеха добился Г. Форд, когда он сосредото¬чил силы своей фирмы на выпуске модели «Т» для возникав¬шего в то время массового рынка. Но его стратегия вертикаль¬ной интеграции окончилась провалом. В качестве альтернатив стратегии Г. Форда можно привести предложенную Дюраном идею фирмы на базе полностью автоматизированного поточного производства и последовательную, рациональную разработку этой идеи Слоуном в виде четкой системы организационных установок. Еще один пример удачного решения, более близкий к нашему времени,— продуманные и рассчитанные критерии фирмы «Ройял Литтл», по которым создавалась фирма нового типа, так называемый конгломерат, или дальновидное решение фирмы «Сиерс энд Робек» о переводе своих магазинов в приго¬родные районы.
Опытный специалист по проблемам бизнеса почти всегда различает за успехами фирм ту или иную оригинальную стра¬тегию. Хотя эти стратегии в большинстве случаев отчетливо видны, обычно стараются их не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узко¬му кругу руководителей фирмы, либо как размытое представ¬ление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как пра¬вило, далекое от четкой формулировки.
Некоторые управляющие утверждали, причем не без осно¬ваний, что именно такая ситуация желательней всего, так как стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борь¬бе, не должна обнаруживаться: ее следует держать в се¬крете.
Объяснению этого обстоятельства может помочь парадокс, состоящий в следующем. Стратегия — это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста. Но как же может такая крупная и сложная организация, как фирма, сохранить координацию и сбалансированность без обнаружения своей стратегии?
Ответ на этот вопрос следует искать в самой природе роста фирмы. Если фирма обслуживает растущие рынки, а структура спроса меняется медленно, технологии обработки и изготовле¬ния продукции стабильны, то при всех этих условиях стратегия должна изменяться медленно и постепенно. Сбалансированность действий и организационная координация достигаются нефор¬мальным путем: накоплением опыта, адаптацией. Обычно новые управляющие и работники проходят долгий путь посвящения в дело; их карьера развивается в темпе постепенного продвиже¬ния в рамках фирмы. Тем временем они приучаются постигать стратегические принципы фирмы, полагаясь на свой опыт и, можно сказать, чутье. Если внешняя среда, технологии, усло¬вия конкуренции меняются в привычном темпе, управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. Управляющий службой НИОКР вполне может согласовывать свои действия с управ¬ляющими сбытовых и производственных подразделений. Тем самым достигается достаточно сбалансированный организацион¬ный рост. Стратегия остается стабильной и внешне не обнару¬живается.[4, с.234]
Учитывая этот факт, Следует поставить несколько вопросов относительно оправдан¬ности стратегии как таковой.
Первый вопрос о том, насколько плодотворна систематиче¬ская и открытая стратегия. Некоторые авторы (как правило, специалисты не по управлению фирмами, а по процедуре при¬нятия решений в государственном аппарате) утверждают, что сложность организации, неточность информации и ограничен¬ные возможности человеческого восприятия не позволяют при¬менять системный подход к выработке стратегии. Они считают, что выработка стратегии должна идти несистематическим, не формальным, адаптивным путем, что и наблюдается во многих организациях. Но судить следует только по результатам. Очень многие фирмы начали в последние годы формулировать свою стратегию и открыто объявлять о ней.
Если мы признаем, что систематическая выработка страте¬гии — дело реальное, то возникает второй вопрос: повышает ли стратегия, пришедшая на смену адаптивному росту, эффектив¬ность работы организации? До самого последнего времени никто не мог ответить на этот вопрос утвердительно. Однако в по¬следние годы получено несколько конкретных подтверждений такого ответа.
Выяснено, что созна¬тельная, систематическая предварительная разработка стра¬тегии поглощения обеспечивает значительно более высокие фи¬нансовые показатели, чем отсутствие плана и действия, исходя из конкретной ситуации. Достоверность таких результатов под¬тверждается их строгой статистической верификацией.
Кроме того, еще целый ряд исследований подтвердил, что открыто сформулированная стратегия может улучшить резуль¬таты хозяйственной деятельности.
Еще один вопрос, который нам следует задать, состоит в том, ко¬гда именно обращение к стратегии становится жизненно необ¬ходимым. Одним из условий является возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причиной может стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.

1.2. Этапы и структура стратегического планирования

Стратегическое управление можно рассматривать как динамичес¬кую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процес¬сов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из дру¬гого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответст¬венно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегичес¬кого управления изображена на рис. 1.

Рис. 1.1. Структура стратегического управления
Анализ среды
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегичес¬кого управления, так как он обеспечивает как базу для определе¬ния миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведе¬ния, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. [8, с.218]
Одной из ключевых ролей любого управления является поддер¬жание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:
• получение ресурсов из внешней среды (вход);
• превращение ресурсов в продукт (преобразование);
• передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отра¬жение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.
Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:
• макроокружения;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.
Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окруже¬ния) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложне¬ния могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негатив¬ные выпады, которые может преподнести ей окружение.
Анализ макроокружения включает изучение влияния эко¬номики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по сле¬дующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конку¬ренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот по¬тенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направ¬ления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направ¬лениям:
• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследова¬ния и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.
Определение миссии и целей
Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организа¬ции. Другой не менее важной задачей управления является уста¬новление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направлен¬ность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде мис¬сии и целей.
Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формирова¬нии миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцесоом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и уста¬новление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится. [6, с.192]
Выбор стратегии
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается серд¬цевиной стратегического управления. Определение стратегии — это не составление плана действий. Определение страте¬гии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдель¬ным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении разви¬ваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.
Выполнение стратегии
Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставлен¬ных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказы¬ваются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны не¬верные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осущест¬вляется и потому, что управление не может должным образом при¬влечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потен¬циала.
Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализа¬ции стратегии. Таким образом, выполнение стратегии— это проведение стратегических изменений в организации, перево¬дящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
Оценка и контроль реализации стратегии
Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически за¬вершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управ¬лении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. [5, с.129]
Основные задачи любого контроля следующие:
• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
• осуществление корректировки, если она необходима и воз¬можна.
В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобрета¬ют вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стра¬тегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленчес¬кого или оперативного контроля, так как его не интересует пра¬вильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реа¬лизовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к до¬стижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой страте¬гии, так и целей фирмы.


  Скачать полную версию - analiz-strategicheskogo-planirovanija.rar [39.89 Kb] (cкачиваний: 47)