Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /var/www/spimash_new/data/www/spimash.ru/engine/modules/functions.php on line 805 Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /var/www/spimash_new/data/www/spimash.ru/engine/modules/functions.php on line 806 Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/spimash_new/data/www/spimash.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 150 Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/spimash_new/data/www/spimash.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 150 Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/spimash_new/data/www/spimash.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 150 Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/spimash_new/data/www/spimash.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 150 Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /var/www/spimash_new/data/www/spimash.ru/index.php on line 98 Анализ стратегического планирования.
.: Навигация

.: Кафедры
  • Машины и технология литейного производства
  • Машины и технология обработки металлов давлением
  • Химии
  • Технологии металлов и металловедения
  • Электротехники, вычислительной техники и автоматизации
  • Теоретической механики
  • Теории механизмов и машин
  • Кафедра технологии машиностроения
  • Сопротивление материалов и теории упругости
  • Триботехника
  • Турбиностроение и средства автоматики
  • Высшей математики
  • Менеджмента
  • Экономики и предпринимательства
  • Истории и общей экономической теории
  • Философии
  • Безопасности жизнедеятельности и промышленной экологии

    .: Авторизация
    Логин
    Пароль
     
    .: Голосование

    Корочка нужна
    Без образования никуда
    От армии кошу



    .: Самые читаемые
    » Культура России 18 века
    » Курсовая работа по ТАУ - 4 курс
    » Реферат по истории "Культура 18 века России"
    » Реферат по истории "Первая мировая война 1914-1918 года" - 1 курс
    » Реферат по экологии "Общие экологические проблемы городов мира."
    » Роль знаний в жизни индивида
    » Курсовой проект по "Детали машин" - 4 курс
    » Пример отчета по практике
    » Общая химия. Основные классы неорганических соединений.
    » Шпоргалка по истории "все основные даты" - 1 курс
    » Курсовая работа по "ПРОЕКТИРОВАНИЕ И РАСЧЁТ НАДЁЖНОСТИ ТИРИСТОРНОГО ПРЕОБРАЗОВАТЕЛЯ"
    » Основные законы химии
    » КУРСОВАЯ РАБОТА: Кадровые стратегии организации
    » Как правильно самому написать реферат
    » МЕХАНИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ И РЕЖИМЫ РАБОТЫ ТРЕХФАЗНЫХ АСИНХРОННЫХ ДВИГАТЕЛЕЙ
    » Исторические даты. История за 1 курс.
    » Курсовая работа по "Токарные и токарно-винторезные станки"
    » Химическая кинетика и равновесие.
    » Курсовой проект по надежности "НАДЕЖНОСТЬ СИСТЕМ АВТОМАТИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ"
    » Шпоргалки по истории
    » ТСА Лекция. Технические средства систем автоматизации
    » Все уроки по английскому языку ( юниты unit )
    » Курсовой проект - Автоматизированный электропривод
    » Химия. Таблица кислот.
    » Конспект история техники. Весь констпект.

    .: Спонсоры проекта


    .: Архив
    Июль 2011 (1)
    Январь 2010 (1)
    Декабрь 2009 (1)
    Июль 2009 (45)
    Июнь 2009 (38)
    Май 2009 (41)
    Апрель 2009 (42)
    Март 2009 (40)
    Февраль 2009 (41)
    Январь 2009 (47)
    Декабрь 2008 (47)
    Ноябрь 2008 (48)
    Октябрь 2008 (42)
    Сентябрь 2008 (45)
    Август 2008 (45)
    Июль 2008 (44)
    Июнь 2008 (44)
    Май 2008 (48)
    Апрель 2008 (47)
    Март 2008 (47)
    Февраль 2008 (47)
    Январь 2008 (45)
    Декабрь 2007 (41)
    Ноябрь 2007 (51)
    Октябрь 2007 (47)
    Сентябрь 2007 (39)
    Август 2007 (49)
    Июль 2007 (44)
    Июнь 2007 (41)
    Май 2007 (42)
    Апрель 2007 (35)
    Март 2007 (37)
    Февраль 2007 (31)
  •  

    Поиск по сайту:

    Анализ стратегического планирования.
    Раздел: Материалы » Курсовые работы | 25 07 08 | Автор:bizdrya | просмотров: 8344 | печать
     (голосов: 0)

    Содержание

    Введение 3
    1. Теоретические аспекты стратегического планирования 4
    1.1. Основные понятия стратегии на предприятии 4
    1.2. Этапы и структура стратегического планирования 8
    2. Анализ стратегического планирования ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга» 15
    2.1. Краткая характеристика предприятия 15
    2.2. Стратегический анализ предприятия 16
    2.3. Стратегическое планирование в ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга» 26
    Заключение 31
    Список литературы 33

    Введение

    Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные измене¬ния во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще опреде¬ляли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».
    В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в те¬чение полувека американская промышленность великолепно об¬ходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.
    По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей дея¬тельности. Существует четыре различные группы. Стратегическое планирование внутрихозяйственной деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением общей экономической политики или государственной стратегии развития всей рыночной системы. В настоящее время важнейшей предпосылкой стра¬тегического планирования и роста объемов производства на отечест¬венных предприятиях стало развитие свободных рыночных отноше¬ний, их постоянное и непрерывное совершенствование.
    Таким образом, тематика стратегии и планирования на предприятии очень актуальна в современных условиях.
    Целью работы является изучение сущности стратегического планирования в организациях.

    1. Теоретические аспекты стратегического планирования

    1.1. Основные понятия стратегии на предприятии

    Стратегии имеют несколько отличительных черт.
    1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-ли¬бо немедленным действием. Обычно он заканчивается установ¬лением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
    2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как Несовместимые со стратегией.
    3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные собы¬тия.
    4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта кон¬кретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
    5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использо¬вание стратегии невозможно без обратной связи.
    6. Поскольку для отбора проектов применяются как стра¬тегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия—средство для достижения цели. Ориентиры—это более высокий уровень при¬нятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ори¬ентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изме¬нятся.
    7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в дру¬гой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает ти¬пичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления явля¬ется элементами стратегии, на нижних превращается в ориен¬тиры.[2, с.281]
    Короче говоря, стратегия — понятие трудноуловимое и не¬сколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого об¬ходится как по денежным расходам, так и по затратам време¬ни управляющих.
    Поскольку управление — это практическая деятельность, ориен¬тирующаяся на результаты, следует задать вопрос, может ли такая абстрактная концепция, как стратегия, положительно ска¬заться на эффективности работы фирмы?
    Интерес к отчетливо сформулированной стратегии появился в фирмах сравнительно недавно. Тем не менее история пред¬принимательства имеет яркие примеры специальной подготовки стратегий и удачного их применения. Один пример — хорошо подготовленный и весьма удачный переход в 20-х годах фирмы «Дюпон» от производства взрывчатки к химической индустрии. Другого крупного успеха добился Г. Форд, когда он сосредото¬чил силы своей фирмы на выпуске модели «Т» для возникав¬шего в то время массового рынка. Но его стратегия вертикаль¬ной интеграции окончилась провалом. В качестве альтернатив стратегии Г. Форда можно привести предложенную Дюраном идею фирмы на базе полностью автоматизированного поточного производства и последовательную, рациональную разработку этой идеи Слоуном в виде четкой системы организационных установок. Еще один пример удачного решения, более близкий к нашему времени,— продуманные и рассчитанные критерии фирмы «Ройял Литтл», по которым создавалась фирма нового типа, так называемый конгломерат, или дальновидное решение фирмы «Сиерс энд Робек» о переводе своих магазинов в приго¬родные районы.
    Опытный специалист по проблемам бизнеса почти всегда различает за успехами фирм ту или иную оригинальную стра¬тегию. Хотя эти стратегии в большинстве случаев отчетливо видны, обычно стараются их не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узко¬му кругу руководителей фирмы, либо как размытое представ¬ление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как пра¬вило, далекое от четкой формулировки.
    Некоторые управляющие утверждали, причем не без осно¬ваний, что именно такая ситуация желательней всего, так как стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борь¬бе, не должна обнаруживаться: ее следует держать в се¬крете.
    Объяснению этого обстоятельства может помочь парадокс, состоящий в следующем. Стратегия — это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста. Но как же может такая крупная и сложная организация, как фирма, сохранить координацию и сбалансированность без обнаружения своей стратегии?
    Ответ на этот вопрос следует искать в самой природе роста фирмы. Если фирма обслуживает растущие рынки, а структура спроса меняется медленно, технологии обработки и изготовле¬ния продукции стабильны, то при всех этих условиях стратегия должна изменяться медленно и постепенно. Сбалансированность действий и организационная координация достигаются нефор¬мальным путем: накоплением опыта, адаптацией. Обычно новые управляющие и работники проходят долгий путь посвящения в дело; их карьера развивается в темпе постепенного продвиже¬ния в рамках фирмы. Тем временем они приучаются постигать стратегические принципы фирмы, полагаясь на свой опыт и, можно сказать, чутье. Если внешняя среда, технологии, усло¬вия конкуренции меняются в привычном темпе, управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. Управляющий службой НИОКР вполне может согласовывать свои действия с управ¬ляющими сбытовых и производственных подразделений. Тем самым достигается достаточно сбалансированный организацион¬ный рост. Стратегия остается стабильной и внешне не обнару¬живается.[4, с.234]
    Учитывая этот факт, Следует поставить несколько вопросов относительно оправдан¬ности стратегии как таковой.
    Первый вопрос о том, насколько плодотворна систематиче¬ская и открытая стратегия. Некоторые авторы (как правило, специалисты не по управлению фирмами, а по процедуре при¬нятия решений в государственном аппарате) утверждают, что сложность организации, неточность информации и ограничен¬ные возможности человеческого восприятия не позволяют при¬менять системный подход к выработке стратегии. Они считают, что выработка стратегии должна идти несистематическим, не формальным, адаптивным путем, что и наблюдается во многих организациях. Но судить следует только по результатам. Очень многие фирмы начали в последние годы формулировать свою стратегию и открыто объявлять о ней.
    Если мы признаем, что систематическая выработка страте¬гии — дело реальное, то возникает второй вопрос: повышает ли стратегия, пришедшая на смену адаптивному росту, эффектив¬ность работы организации? До самого последнего времени никто не мог ответить на этот вопрос утвердительно. Однако в по¬следние годы получено несколько конкретных подтверждений такого ответа.
    Выяснено, что созна¬тельная, систематическая предварительная разработка стра¬тегии поглощения обеспечивает значительно более высокие фи¬нансовые показатели, чем отсутствие плана и действия, исходя из конкретной ситуации. Достоверность таких результатов под¬тверждается их строгой статистической верификацией.
    Кроме того, еще целый ряд исследований подтвердил, что открыто сформулированная стратегия может улучшить резуль¬таты хозяйственной деятельности.
    Еще один вопрос, который нам следует задать, состоит в том, ко¬гда именно обращение к стратегии становится жизненно необ¬ходимым. Одним из условий является возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причиной может стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.

    1.2. Этапы и структура стратегического планирования

    Стратегическое управление можно рассматривать как динамичес¬кую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процес¬сов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из дру¬гого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответст¬венно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегичес¬кого управления изображена на рис. 1.

    Рис. 1.1. Структура стратегического управления
    Анализ среды
    Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегичес¬кого управления, так как он обеспечивает как базу для определе¬ния миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведе¬ния, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. [8, с.218]
    Одной из ключевых ролей любого управления является поддер¬жание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:
    • получение ресурсов из внешней среды (вход);
    • превращение ресурсов в продукт (преобразование);
    • передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отра¬жение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.
    Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:
    • макроокружения;
    • непосредственного окружения;
    • внутренней среды организации.
    Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окруже¬ния) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложне¬ния могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негатив¬ные выпады, которые может преподнести ей окружение.
    Анализ макроокружения включает изучение влияния эко¬номики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.
    Непосредственное окружение анализируется по сле¬дующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конку¬ренты, рынок рабочей силы.
    Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот по¬тенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направ¬ления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.
    Внутренняя среда анализируется по следующим направ¬лениям:
    • кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
    • организация управления;
    • производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследова¬ния и разработки;
    • финансы фирмы;
    • маркетинг;
    • организационная культура.
    Определение миссии и целей
    Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организа¬ции. Другой не менее важной задачей управления является уста¬новление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направлен¬ность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде мис¬сии и целей.
    Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формирова¬нии миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцесоом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и уста¬новление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится. [6, с.192]
    Выбор стратегии
    После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается серд¬цевиной стратегического управления. Определение стратегии — это не составление плана действий. Определение страте¬гии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдель¬ным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении разви¬ваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.
    Выполнение стратегии
    Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставлен¬ных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказы¬ваются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны не¬верные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осущест¬вляется и потому, что управление не может должным образом при¬влечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потен¬циала.
    Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализа¬ции стратегии. Таким образом, выполнение стратегии— это проведение стратегических изменений в организации, перево¬дящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
    Оценка и контроль реализации стратегии
    Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически за¬вершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управ¬лении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. [5, с.129]
    Основные задачи любого контроля следующие:
    • определение того, что и по каким показателям проверять;
    • оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
    • выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
    • осуществление корректировки, если она необходима и воз¬можна.
    В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобрета¬ют вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стра¬тегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленчес¬кого или оперативного контроля, так как его не интересует пра¬вильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реа¬лизовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к до¬стижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой страте¬гии, так и целей фирмы.


      Скачать полную версию - analiz-strategicheskogo-planirovanija.rar [39.89 Kb] (cкачиваний: 46)



    Информация
    Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.


    Неофициальный сайт "Санкт-Петербургский институт машиностроения"
    Связь с администрацией
    Карта сайта
    Все права защищены 2007-2008 ©