Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /var/www/spimash_new/data/www/spimash.ru/engine/modules/functions.php on line 805 Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /var/www/spimash_new/data/www/spimash.ru/engine/modules/functions.php on line 806 Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/spimash_new/data/www/spimash.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 150 Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/spimash_new/data/www/spimash.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 150 Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/spimash_new/data/www/spimash.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 150 Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/spimash_new/data/www/spimash.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 150 Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /var/www/spimash_new/data/www/spimash.ru/index.php on line 98 Менеджмент метод Бабушкина
.: Навигация

.: Кафедры
  • Машины и технология литейного производства
  • Машины и технология обработки металлов давлением
  • Химии
  • Технологии металлов и металловедения
  • Электротехники, вычислительной техники и автоматизации
  • Теоретической механики
  • Теории механизмов и машин
  • Кафедра технологии машиностроения
  • Сопротивление материалов и теории упругости
  • Триботехника
  • Турбиностроение и средства автоматики
  • Высшей математики
  • Менеджмента
  • Экономики и предпринимательства
  • Истории и общей экономической теории
  • Философии
  • Безопасности жизнедеятельности и промышленной экологии

    .: Авторизация
    Логин
    Пароль
     
    .: Голосование

    Корочка нужна
    Без образования никуда
    От армии кошу



    .: Самые читаемые
    » Культура России 18 века
    » Курсовая работа по ТАУ - 4 курс
    » Реферат по истории "Культура 18 века России"
    » Реферат по истории "Первая мировая война 1914-1918 года" - 1 курс
    » Реферат по экологии "Общие экологические проблемы городов мира."
    » Роль знаний в жизни индивида
    » Курсовой проект по "Детали машин" - 4 курс
    » Пример отчета по практике
    » Общая химия. Основные классы неорганических соединений.
    » Шпоргалка по истории "все основные даты" - 1 курс
    » Курсовая работа по "ПРОЕКТИРОВАНИЕ И РАСЧЁТ НАДЁЖНОСТИ ТИРИСТОРНОГО ПРЕОБРАЗОВАТЕЛЯ"
    » Основные законы химии
    » КУРСОВАЯ РАБОТА: Кадровые стратегии организации
    » Как правильно самому написать реферат
    » МЕХАНИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ И РЕЖИМЫ РАБОТЫ ТРЕХФАЗНЫХ АСИНХРОННЫХ ДВИГАТЕЛЕЙ
    » Исторические даты. История за 1 курс.
    » Курсовая работа по "Токарные и токарно-винторезные станки"
    » Химическая кинетика и равновесие.
    » Курсовой проект по надежности "НАДЕЖНОСТЬ СИСТЕМ АВТОМАТИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ"
    » Шпоргалки по истории
    » ТСА Лекция. Технические средства систем автоматизации
    » Все уроки по английскому языку ( юниты unit )
    » Курсовой проект - Автоматизированный электропривод
    » Химия. Таблица кислот.
    » Конспект история техники. Весь констпект.

    .: Спонсоры проекта


    .: Архив
    Июль 2011 (1)
    Январь 2010 (1)
    Декабрь 2009 (1)
    Июль 2009 (45)
    Июнь 2009 (38)
    Май 2009 (41)
    Апрель 2009 (42)
    Март 2009 (40)
    Февраль 2009 (41)
    Январь 2009 (47)
    Декабрь 2008 (47)
    Ноябрь 2008 (48)
    Октябрь 2008 (42)
    Сентябрь 2008 (45)
    Август 2008 (45)
    Июль 2008 (44)
    Июнь 2008 (44)
    Май 2008 (48)
    Апрель 2008 (47)
    Март 2008 (47)
    Февраль 2008 (47)
    Январь 2008 (45)
    Декабрь 2007 (41)
    Ноябрь 2007 (51)
    Октябрь 2007 (47)
    Сентябрь 2007 (39)
    Август 2007 (49)
    Июль 2007 (44)
    Июнь 2007 (41)
    Май 2007 (42)
    Апрель 2007 (35)
    Март 2007 (37)
    Февраль 2007 (31)
  •  

    Поиск по сайту:

    Менеджмент метод Бабушкина
    Раздел: Материалы » Курсовые работы | 23 07 08 | Автор:Виталий | просмотров: 5791 | печать
     (голосов: 0)

    1.Сущность, цели и задачи мен-та. Научные подходы. Осн.категории.
    Содержание мен-та можно рассм. в 5 аспектах:
    1.Как науку и практику управления;
    2.Как орг-цию и аппарат управ-я д-тью фирмы;
    3.Как самостоятельный вид проф.д-ти;
    4.Как процесс принятия управленч-х решений;
    5.Менеджмент как искусство.
    Классификация целей может осуществляться :
    1.По охватываемой сфере(общая, частная цели);
    2.По значению(гл., промежут-я, второстеп-ная);
    3.По кол-ву переменных(1- и многоальтерн-ая);
    4.По предмету цели (рассчитан на общий или частный результат).
    Типичные результативно-хозяйственные цели:
    1.Стремление к доходу;
    2.Стремление к имущ-ному состоянию (пр.: доведение фирмы до состояния, обеспеч-щего возможность ее выгодной продажи);
    3.Стремление к увеличению оборота;
    4.Стремление к снижению расходов.
    Осн.цель – обеспечение гармонии в развитии орг-ции, т.е. согласованного и эффект-го функционирования всех внешн. и внутр-х эл-ов орг-ции, обеспечение прибыльности предпр-я. Задачи:
    1.Обеспеч-е стабиль-го положения предпр-я на рынке
    2.-//- автоматизации пр-ва и привлечение раб-ов с высокой квалиф-ей; 3.↑квалификации кадров;
    4.Орг-ция пр-ва товаров и услуг с учетом потребностей рынка; 5.Стимул-ие работы персонала;
    6.Создание атмосферы творческой активности;
    7.Постоянный поиск и освоение рынков;
    8.Опр-ие конкретных целей развития фирмы, разработка стратегии развития;
    9.Постоянный контроль над эффект-тью д-ти фирмы, координация работы всех подразделений.
    Научные подходы менеджмента
    1.Процесный – 1920г-наст.время, рассм-ние управ-я как процесса, т.е. серии н/прерывных взаимосвяз-ных действий(ф-ции управ-я) – Ф.Тейлор, А.Файоль
    2.Количественный – 1950г-наст.время, использование колич-ых измерений, матем-их моделей, вычислительной техники при принятии управленч-х решений – С.Форрестр, М.Бир
    3.Системный – 1950г-наст.время, рассм-ие орг-ции как системы, состоящих из взаимосвяз-х эл-тов, каждый из кот.вносит вклад в развитие целого; учет влияния окружающей среды – П.Дюпон, Р.Скотт
    4.Ситуационный – 1960г-наст.время – увязка конкретных приемов и концепций управ-я с
    конкрет-ми ситуациями д/достижения целей орг-ции – Р.Томпсон, П.Друкер
    5.Консистентный – 1975г-наст.время, вкл. элементы всех научных подходов и предполагает целостное восприятие орг-ции.
    6.Инновац-ный – 1980г-наст.время – осн.проблемами мен-та на современном этапе явл.нововведения по всем направлениям д-ти орг-ции – П.Сенге
    7.Интуитивный – 1990г-наст.время – М.Диксон
    8.Организационный инжиниринг – 1990г-наст.время – Хаммер, Чампи
    Осн.категории мен-та:
    1.Объекты (его основополагаюей категорией является орг-ция, кот.рассм-ся как сознательно координируемое д/достижения поставленных целей общество людей) и субъекты (менеджеры – специалисты, проф-но занимающиеся управленч-кой д-тью, рук-ли разного уровня с постоянной должностью и с полномочиями в обл.принятия решений в опр-ных сферах д-ти орг-ции)
    2.Выды (спец.обл.управленческой д-ти, связанные с решением опр-ых задач мен-та. По признаку объекта: а)общий/генеральный – управление орг-ции в целом или ее самост-х хоз.звеньев; б)фунциональный/спец-й – управление опр-ми сферами д-ти орг-ции или ее звеньеа, напр, управ-ие персоналом, финансами и др.
    По признаку содержания: а)нормативный– разработка и реализацию философии орг-ции, ее предприн-ой политики,опр-е позиции в конкурентной нише рынка; б)стратегический – выработка набора стратегий и контроль за их реал-цией, формирование потенциала успеха орг-ции; в)оперативный – разработка тактич-х и оперативных мер, направленных на практическую реал-цию принятых стратегий развития орг-ции)
    3.Функции (а.общие – формирование целей, план-ние,
    орг-ция и контроль; б.технолог-ие – коммуникации и
    решения; в.соц-псих-е – делегирование и мотивация)
    4.Методы (совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект д/достижения поставленных целей. ↓интуитивный хар-р управ-ния, вносит упорядоченность, обоснованность и эффект-ть функц-ния систем управл-я. Исп-ют: а)общие методы и приемы (пр., экспертизы, оценки управленч-х решений); б)спец-ные (пр.,инновац-й, фин. мен-т). Различают: а) м-ды выполнения ф-ций мен-та; б)м-ды управ-я функциональными подсистемами орг-ции; в)м-ды подготовки и принятия управленч-х решений)
    5.Принципы: а)целостность – опр-ется необход-стью рассмотрения орг-ции как целостной соц-эк.системы; б)иерархическая упорядоченность – регламентирует уровень дифференциации процессов мен-та; в)целевая направленность – достижение целей как важнейший критерий эффект-ти мен-та; г)научная обоснованность и оптимизация – формулирует необходимость использ-я научного подхода, широкой гаммы методов и инструментов д/обоснования управленч-х решений; д)сочетание централизации и децентрализации – устанавливает требования рационального разделения управленч-х процедур и решений на основе обоснованного делегирования полномочий и ответ-ти мен-ров; е)демократизация – использование поведенческих инструментов мен-та д/мотивации продуктивного сотрудничества мен-ров.


    2.Осн.концепции школ мен-та. Современные концепции управления.
    Школы: 1.Школа научного управления (1885-1920гг)
    а)использование научного анализа д/определения лучших способов решения задач; б)обеспечение
    раб-ов ресурсами; в)систематическое использование мат.стимулирования; г)отбор раб-ов и их обучение. (Ф.Тейлор, Г.Эмерсон, Г.Форд,Ф. и Л.Гилберты)
    Промышленная инженерия – составная часть. Содержит систему мер по научной орг-ции произв-х процессов на основе углубленного разделения труда и применения спец.техники и технологий –Ф.Гилберт
    2.Классическая (административная) школа управ-я (1920-1950гг): а)класс-ция и описание ф-ций управ-я; б)развитие принципов управ-я; в)систематизир-ный подход к управлению всей орг-цией. (А.Файоль)
    Рациональная бюрократия (бюрократическое администрирование) – составная часть. Гл.идея – четкое разделение труда, задач обяз-тей, ф-ций, строгая иерархия, порядок и правила. (М.Вебер)
    3.Школа человеческих отн-й (1930-1950гг) и поведенческих наук (1950-1990гг): а)коллектив как особая соц.группа; б)межличностные отношения как фактор роста эффект-ти и потенциала каждого раб-ка; в)применение наук о человеческом поведении к управ-нию (М.П.Фоллет, А.Маслоу, Д.Мак-Грегор)
    4.Количественная школа (1950-1980гг): а)применение методов количеств-х исследований и вычислительной техники; б)разработка и применение математ-их моделей в управлении; в)использование количеств-х методов в принятии решений (С.Форрестер, М.Бир)
    5.Эмпирическая школа (1970г – наст.время): разработка и принятие решений на основе сбора, обобщения, анализа мат-лов практики, практических данных (Д.Миллер, Р.Дэвис)
    6.Школа соц.систем (1970г – наст.время): центром школы явл. институт Карнеги. Гл.идея – природа
    орг-ции ставит опр-ые преграды на пути личности. Отсюда конфликты. Чтобы найти выход, надо изучить природные потребности человека (Г.Саймон)
    Современные концепции мен-та: На базе научных школ развиваются new концепции управ-я. Сущность new подходов отражает концепция «Менеджмент б/иерархии». Цели: 1.Делигирование права распоряжения ресурсами на >низкий уровень управ-я; 2.деперсонализация властных полномочий и отмена принципа «санкция» и «вознаграждение»; 3.учр-ние автономных групп с высоким потенциалом саморегулирования; 4.упор на орг-ционную культуру, систему ценностей взамен односторонней ориентации на эк.результат; 5.учет эк.требований в принятии предпринимательский решений.
    Концепции: 1.Пр-во точно в срок – философия мен-та, нацеленная на устранение потерь в пр-ве и в смежных сферах д-ти. Изготовлению подлежит только то кол-во, кот. необходимо к заданному сроку.
    2.Общий контроль качества – концепция гарантированного качества, предполагающая охват раб-ов всех произв-ых звеньев д/обеспечения наилучшего удовлетворения запросов потребителей.
    3.Общая производственная поддержка – ориентирует на комплексное ↑ эффект-ти произв-ой системы за счет вовлечения в этот процесс всех раб-ов орг-ции.
    4.Стройный менеджмент/Стройное производство – ядро «стройного» предприятия образуют «центры прибыли», ориентированные на продукт и ответственные за эк. успех своей продукции
    5.Бенчмаркинг – направлена на н/прирывное совершенствование д-ти предприятия и ↑ его конкурентосп-ти путем ориентации на высшие достижения во всех функциональных сферах. Основывается на систематическом анализе и оценке д-ти предпр-я в сравнении с достижениями гл. конкурентов на рынках.
    6.Реинжиниринг бизнеса – означает «начать с нуля». Пересмотр традиционных основ построения орг-ций и их организационной культуры.
    Парадигма управ-я – система взглядов на управ-ие разработанная учеными-теоретикамии воспринятая большинством практиков: старая и новая.
    Основные положения
    Старая парадигма Новая парадигма
    1.Предприятие – это «закрытая» система, цели, задачи и условия
    д-ти кот. достаточно стабильны. 1.Предпр-е-это «открытая»
    система,рассм-мая в единстве
    факторов внут и внешн среды
    2.Рост масштабов пр-ва прод-ии и
    услуг как гл.фактор успеха и
    конкурентоспособности 2.Ориентация н/на V, а на
    кач-во продукции и услуг, на
    удовлетворение потреб-лей
    3.Рациональная орг-ция пр-ва
    эффект-ое использ-е всех видов
    ресурсов и ↑ производит-ти
    труда как гл.задача мен-та 3.Ситуационный подход к
    управ-ю, признание важности
    быстроты и адекватности
    реакций - д/адаптации к
    условиям существ-ния фирмы
    4.Гл.источник прибавочной
    ст-ти – производств-ный
    рабочий и произв-ть его труда 4.Гл.источник прибав.ст-ти –
    люди со знаниями и усл-ями
    д/реал-ции их потенциала
    5.Система управ-я, построенная
    на контроле всех видов д-ти,
    нормах, стандартах исполнения 5.Сист.управ-я, ориент-на на
    ↑роли организац-ой культуры
    и нововведений, на мотивацию
    раб-ов и новый стиль рук-ва
    3.Современная организация, как объект управления. Виды и элементы организации.
    Орг-ция – это группа людей, д-ть которых сознательно координируется д/достижения общей цели или системы целей
    Требования к организациям: 1.Наличие, как минимум, 2х людей, считающих себя частью группы; 2.наличие, как min, 1й цели, которую принимают как общую все члены группы; 3.совместный труд.
    Фазы жизненного цикла орг-ции:
    1.Рождение(создание):обоснование жизнесп-ти идеи создания и развития, опр-е факторов коммерч-гоуспеха. Формальное учреждение. Гл.цель – выживание. Осн.задача – выход на рынок. Орг-ция управ-я 1 лицом.
    2.Развитие и рост (детство, юность): становление пр-ва, новизна прод-ции, малые масштабы и их расширение, борьба за лидерство, ↑ пр-ва и V продаж, освоение new рынков, поиск new решений, лучшее конкурентное положение. Гл.цель – получение Pr в ближайшее время и ускоренный рост. Осн. задача – укрепление позиции и захват рынка. Задача в обл.труда – планирование Pr, ↑ з/п, предоставление разных льгот д/персонала.
    3.Зрелость – ↓ V продаж и доходов. Модернизация и индивидуализация продукции, поиск new рынков. Гл.цель – систематический сбалансированный ↑, формирование индивид-го имиджа. Осн.задача – диверсификация. Задача в обл.труда – разделение труда, премирование за индивидуальные результаты.
    4.Старение – ↓ Pr, ↓ платежесп-ти, ограничение возможности реализации продукции. Гл.задача – сохранение достигнутых рез-тов. Осн.задача – обеспечить стабильность, свободный режим орг-ции труда, участие в Pr.
    5.Возрождение или исчезновение – два пути: банкротство-ликвидация и реформирование. Гл.цель – обеспечение оживления по всем функциям. Гл.задача – омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной орг-ции труда и коллективное премирование.
    Описание орг-ции, как объекта управления:
    1.Наименование, местоположение;
    2.Предназначение; 3.Правовая форма;
    4.Отраслевая принадлежность; 5.Ресурсы;
    6.Историческая справка; 7.Рук-во орг-цией;
    8.Структура орг-ции и управления ей;
    9.Организационная структура;
    10.Ключевые факторы внешней среды.
    Виды орг-ций:
    1.Неформальная организация – спонтанно возникающая группа людей, достаточно регулярно вступающих во взаимодействие друг с другом.
    3.Формальная орг-ция – обладает правом юр. лица, цели д-ти закреплены в учред-ых документах, а формирование в нормативных актах, инструкциях, положениях, соглашениях:
    -коммерческие – д-ть направлена на получение Pr
    -н/коммерческие – в качестве основной цели не получение Pr и не распределение ее м/у участниками.
    Критерии классификации орг-ции: -организационно-правовая форма; -форма собственности; -целевое назначение; -широта производственного профиля;
    -хар-р сочетания науки и пр-ва, -число стадий пр-ва;
    -расположение предприятия, -размеры орг-ции;
    -отнесение к секторам экономики.
    New организационные формы в структуре эк-ки РФ:
    -финансово-промышленные группы; -виртуальные корпорации; -предпринимательские союзы.
    Орг-ция – это открытые социально-экон-кие системы
    -простые; -сложные; -закрытые; -открытые;
    -формальные; -неформальные.
    Особенности соц-эк.систем: -непредсказуемость и уникальность поведения; -изменчивость; -наличие предельных возможностей; -способ-ть противостоять разрушающим тенденциям; -сп-ть адаптироваться;
    -сп-ть изменять структуру; -сп-ть к целеобразованию.
    Черты и cв-ва орг-ций, как открытых систем: -связи;
    -компоненты; -структура; -взаимодействие; -процесс;
    -идентификация; -окружение; -концептуализм.
    Эл-ты орг-ции: -эл-ты производственного процесса;
    -эл-ты управления; -функциональные области
    Ограничения функционирования орг-ции: внешняя среда орг-ции,среда прямого и косвеного воздействия
    Условия функционирования орг-ции: внутр.среда орг.
    Общ.хар-ка внешней среды: -взаимосвязанность факторов; -сложность; -подвижность; -н/определен-ть
    Влияние внешн.среды орг-ции: -тенденции мирового рынка; -инфляция; -гос.контроль; -рост сектора услуг; -технологические прорывы; -изменение валютного курса; -конкуренция со ст.развивающихся стран и др.
    5.Управленческие решения и их классиф-ция. Технология разработки управл-ких решений (УР).
    УР – осн.продукт труда менеджера, рез-т управленч-й д-ти. Решение – это выбор альтернативы, акт, направленный на решение проблемной ситуации. Решение в мен-те – вывод об осущ-нии конкретных действий, закрепленный в сознании субъекта, объекта управ-я, в управленч-х док-тах.
    Требования к УР:1.Обоснованность, своевременность 2.Целевая направленность; 3.Директивность;
    4.Иерархическая субординация; 5.Адресность;
    6.Обеспеченность ресурсами; 7.Экономичность;
    8.Ясность, локаничность; 9.Н/противоречивость;
    10.Правомочность. Классификация:
    1.По функция управления: плановые, орг-ционные, мотивационные и др.
    2.По хар-ру решения задач: стратег-кие и оператив-е
    3.По степени определенности ситуации: в условиях определенности, риска и н/определенности
    4.По содержанию:эк-ие,тех-ие,организац-ые и соц-ие
    5.По степени структуризации: 1.Структурированные хорошо (программируемые, алгоритмические) и слабо структурир-ые (н/стандартные, эвристические, н/программируемые)
    6.По функциональным областям: производственные, финансовые, кадровые и др.
    7.По степени универсальности, масштабам воздействия: общие, частные и экспериментальные
    8.По периоду действия:долго-, средне- и краткосроч-е
    9.По направлению воздействия: внутрение и внешние
    10.По числу критериев: одно- и многокрительные
    11.По количеству участников: индивидуальные (единоличные), коллегиальные и коллективные
    12.По способу осуществления: письменные и устные
    13.По способу принятия: интуитивные, на основе суждений и с помощью рациональной процедуры
    14.По хар-ру, степени новизны: творческие (новаторские) и стандартные (рутинные,традицион-е)
    15.По степени тяжести: рекомендательные
    директивные и ориентирующие
    16.По причинам возникновения: ситуационные, по предписанию, инициативные и сезонные
    17.По методам разработки: графические, эвристические и математические
    Технология (процесс) принятия рацион-ных решений:
    Процесс управления – совокупность процедур по выборке, принятию и реал-ции УР. Этапы процесса:
    Констатация возникновения проблемы, ее описание (1)→Опр-е причин возникновения проблемы (2) →
    →Разработка вариантов решения, их оценка (3)→ →Принятие решения, его осуществление (4)→ →Контроль за осуществлением решения и получением ожидаемых результатов (5)
    (1): 1.конкретизация содержания проблемы; 2.Локализация места возникновения проблемы; 3.Опр-е момента возник-я проблемы; 4.Установление тенденции развития проблемы с возникновения до констатации; 5.Опр-е необходимости осуществления действий по устранению проблемы до выяснения причин ее возникновения.
    (2): осн.способы: 1.Выявление изменений в объекте управ-я и вн.среде, предшествующих возникновению прблемы; 2.Выявление объектов, схожих с рассматриваемым, где подобная проблема не возникла, и установления различий в объектах; 3.Построение причинно-следственной диаграммы (р1); 4.Составление карты мнений (р2)
    (р1) (р2)


    (3):Критерии – пок-ли хар-щие варианты решений и используемые д/оценки и выбора. Вес (значимость) критерия – количественное выражение относит-но важности каждого используемого д/оценки и выбора критерия в сравнении с остальными.
    (4): Действительность принимаемого рук-лем УР зависит от правильного выбора степени участия подчиненных в принятии и осуществлении решения. Спектр участия широк – от полного неучастия до совместной с рук-ем выработки и принятия решения. Осн.факторами выбора степени участия явл.квалиф-я, добросовестность и ответ-ть подчиненных.
    (5): При успешном решении проблемы сведения о ней заносятся в комп д/накопления успешного опыта. Осн.причины н/устранения: 1.н/достаточное представление о проблеме; 2.н/верное опр-е причин возникновения; 3.мало предложенных вариантов решения; 4.н/полный список критериев оценки и н/верное опр-е их значимости; 5.н/достаточная компетентность; 6.отсутствие нужного контроля за осуществлением решения
    8.Управленческий контроль: понятие,виды,этапы.
    К-ль – постоянный процесс, обеспеч-щий достижение орг-цией целей развития путем своевременного обнаружения возникающих в ходе хоз.д-ти объектов управ-я проблем и изменений внеш.среды. В общем виде к-ль можно опр-ть как процесс соизмерения фактически достигнутых рез-тов с запланированными
    К-ль – комплексная ф-ция вкл. ф-ции учета, оценки, анализа и регулирования. Цель: обеспечение эффект-го осуществления всех осн. функций менеджмента.
    Задачи: 1.Сбор и состематизации инф-ции о факт-ком состоянии д-ти и ее рез-тах (функция–учет); 2.Оценка факт-ого состояния и значимости полученных рез-тов д-ти по отн-ю к плану (функция – оценка); 3.Анализ причин отклонений и дестабилизирующий факторов, влияющих на рез-ты д-ти (функуция – анализ); 4.Прогноз-ние последствий сложившихся ситуаций и обоснования н/обходимости принятия коррект-щих воздействий, коррект-ка план-х заданий, нормативов, стандартов с целью обеспечения своевременного и эффект-го достижения целей орг-ции (ф-ция–рег-ние)
    Принципы к-ля: 1.Всесторонность→необходимость вовлечения персонала; 2.Эффект-ть; 3.Н/прерывность
    4.Стратег-ая направленность на решение конкретных проблем; 5.Направленность на предотвращение ошибок; 6.Увязка с процессом планирования; 7.Учет чел-го фактора: -объективность; -избежание чрезмерного к-ля; -доброжелательность; -гласность;
    -учет личных качеств людей.
    Ошибки процесса к-ля: 1.К-ль вдогонку→ →Н/возможность коррект-щих действий;
    2.К-ль по случаю → Н/полнота инф-ции;
    3.Тотальный к-ль → Н/самостоятельность персонала;
    4.К-ль из недоверия → ухудшение
    5.К-ль ради наказания → морально-
    6.Н/информирование о рез-тах к-ля → -псих.климата
    Эффек-ная система к-ля хар-ся: 1.Статегической направленностью; 2.Соотв-вием к-лируемого вида д-ти; 3.Своевременностью и гибкостью; 4.Ориентацией на рез-ты; 5.Экономичностью и простотой.
    Виды к-ля: 1.По времени осуществления:
    а)Предварительный – до принятия решения, в целях предупреждения н/верных решений (труд, мат. и фин. ресурсы); б)Текущий – в процессе исполнения принятых решений, для выявления отклонений вовремя (к-ль начальством над подчиненными); в)Заключительный – после осуществления решения, д/проверки его правильности исполнения.
    2.По цели к-ля: а)Стратегический – учет, оценка и анализ рез-тов разработки и реал-ции перспективной концепции развития орг-ции (научно-технические прогнозы, маркетинг); б)Оперативный – нацелен на текущий учет, анализ осуществляемых процессов, д/обеспечения выполнения принятых плановых заданий (сроки проведения работ, их кач-во и др.).
    3.По предмету к-ля: а)Финансовый – ориентирован наконечные эк. рез-ты д-ти орг-ции, проводится на разных уровнях управ-я в соотв.с принятой орг.
    стр-рой (Pr, издержки, V пр-ва и продаж и др.); б)Административный –распространяется на процессы д-ти управ-я ими, имеет иерархическую стр-ру (сроки поставок,производств-хоз.процес в целом и его части)
    4.По содержанию к-ля: а)Время/объем; б)Ст-ть; в)Ресурсы; г)Качество.
    5.По масштабам к-ля: а)Полный – как целостная система, постоянно функционирующая в принятой орг.стр-ре; б)Выборочный – как разовое мероприятие, с целевым хар-ром (проверка кач-ва продукции и др.).
    По форме осуществлении: 1.Внутренний – система
    к-ля организуется самост-но предпр-тием; 2.Внешний – к-ль со стороны внешних контрольных органов.
    Регулирование: 1.Реактивное – когда н/достигнуты стандарты, д/сглаживания отклонений от стандартов;
    2.Упреждающее – проблема рассм.как потенциальная возможность, д/улучшения д-ти или извлечения н/большой выгоды из появившихся возможностей.
    Этапы: 1.Выработка стандартов и критериев – непосредственно связан с ф-цией план-ния. Устанавливаются стандарты и критерии оценки д-ти объекта управ-я, кот. опр-ся при план-нии.
    2.Сопоставление фактич-х рез-тов с ожидаемыми – сопоставлении фактически достигнутых рез-тов функционирования объекта управ-я со стандартами. Опр-ся интервалы допустимых отклонений от стандартов, измеряются факт-ки достигнутые рез-ты и выполняются существенные отклонения, требующие принятия корректирующих мер.
    3.Принятие коррект-щих мер – анализ-ются причины возникновения отклонений, выбираются варианты:
    -ничего н/делать; -устранить отклонения, до
    возник-ния крупных проблемы; -пересм-ть стандарты
    4.Понятие, класс-ция и cв-ва организац-х структур. Типология орг.стр-р и сфера их эффективного примерения.
    Орг.стр-ра предпр-я хар-ся совокупностью раб. мест, должностей, органов управ-я и произв-х подразд-ний, форм их взаимосвязей, обеспечивающих достижение стратег-х целей предприятия. Формируется исходя из требований долговременного обеспечения его конкурентосп-ти, эк.эффект-ти, целесообразности и рациональной кооперации.
    2 составляющие: 1.Структура управления: состав органов управ-я предпр-я, хар-р их специал-ции, т.е. состав задач управ-я и формами координации их д-ти. Формально закрепляется уставом предпр-я и документально оформляется спец. положениями об отрослях и службах, должностными инструкциями всех уровней управ-я. Выделяют: а)линейная; б)линейно-штабная; в)многолинейная (функцион-ная)
    Эл-ты: звенья (отделы), уровни (ступени управления) и связи – горизонтальные и вертикальные.
    2.Производственная структура: состав призводств-х звеньев предпр-я, форма их взаимосвязи при осущ-ии производ-х процессов. Выделяют: а)дивизионная;
    б)функциональная; в)матричная; г)проектная
    В практике чаще всего используются смешанные тыпы орг.структур, зависящие от условий д-ти.
    Орг.структура – инструменты, использ-мый д/управ-я ресурсами в процессе выполнения залач, это формальные правила, разраб-ные менеджерами для:
    1)разделение труда и распределения прав,официал-ых обязанностей среди отдельных сотрудников и групп;
    2)определения сферы контроля управляющих и соподчиненности в орг-ции; 3)координация всех ф-ций,чтоб орг-ция могла действовать как единое целое
    Орг.стр-ра позволяет раб-ам осознать свое место в орг-ции, благодаря чему они могут работать вместе д/достижения целей компании и получать удовлетв-ние от своего вклада в ее д-ть. Стр-ра – единств-ный способ перейти от стратегических планов к действию.
    Выбор орг.стр-ры зависит от факторов:
    1.Внутренние: а)Сложность; б)Централизация; в)Формализация; г)Норма управляемости
    2.Ситуационные факторы: а)Стратегия; б)Внешняя среда; в)Размеры/жизненный цикл; г)Технология;
    д)Поведение раб-ов
    3.Спец.факторы: а)эффект «власть-контроль»
    б)компьютеризация информационных процессов
    Эл-ты проектирования орг-ции: 1.специализация в выполнении раб.заданий; 2.командная цепочка (иерархия орг-ция и ее звенность); 3.масштаб управляемости и контроля; 4.властные полномочия, ответ-ть и делегирование; 5.связи в орг-ции; 6.централизация и децентрализация; 6.формализация; 7.департаментализация.
    Подходы к разработке стр-ры: 1.функциональный; 2.дивизионный;3.матричный; 4.командный; 5.сетевой
    Методика проект-ния: 1.Составление перечня видов бизнеса орг-ции (предлагаемых продуктов и услуг)
    2.Формирование перечня ф-ций, реализуемых орг-ией
    д/выпуска даных прод-тов или предоставления услуг
    3.Составление перечня орг.звеньев компании
    4.Закрепление прод-ов/услуг и ф-ций за орг.звеньями
    5.Построение структурной схемы орг-ций
    Типология орг.структур:
    Признак классиф-ции Типы структур
    Взаимодействие подразделений и звеньев Линейная, функциональная,
    линейно-функц-ная (штабная),
    дивизионная, матричная,
    командная, сетевая
    Взаимодействие с вн.средой Механические, органические
    Степень централизации Централизованные, децентр-ные
    Время существования Постоянные, временные
    Отношение к рынку Ведомые предложением
    спросом, смешанные
    Ведомые спросом Дивизионные,многорегион-ные,
    орг-ции с целевыми группами
    Степень формализации Формальная, н/формальная
    Диапозон контроля Высокая, плоская
    Кол-во орг.уровней Многоуровневая, с н/большим
    числом уровней иерархии
    Виды механических и органических структур мен-та:
    Механические (бюрократические) структуры:
    1.Департаментация (управление по горизонтали): а)функциональные; б)дивизионные: продуктовая, по потреб-лю (пок-ателю), по территор-ному признаку.
    2.Линейное рук-во (управление по вертикали): а)линейные структуры: плоская и многоуровневая (высокая); б)линейно-штабные структуры
    Органические (адаптивные) структуры:1.Проектные (программно-целевые): а)проектные; б)матричные
    2.Новые: инновационные, бригадные, модульные, группы экспертов и др.
    Сравнение:
    Механическая стр-ра Органическая стр-ра
    Ключевые характ-ки Узкая специал-ция в работе Широкая -//-
    Работа по правилам Мало правил и процедур
    Четкие правила и ответ-ть Амбициозная ответ-ть
    Четкая иерархия Уровни управ-я размыты
    Объективная система
    вознаграждений Субъективная система
    вознаграждения
    Объективные критерии
    отбора кадров Субъективные критерии
    отбора кадров
    Отн-я формальные и носят
    официальный хар-р Отн-я н/формальные и
    носят личный хар-р
    Стр-ра Вертикальная Горизонтальная
    Условия применения Н/сложное, стабильное
    окружение Сложное, н/стабильное
    окружение
    Цели и задачи известны Н/определенность ц. и з.
    Задачи поддаются делению З. н/имеют четких границ
    Задачи постые и ясные Задачи сложные
    Работа измеряема Работу измерить сложно
    Мотивирует оплата труда Мотивируют потреб-ти
    верхнего уровня
    Признается данная власть Авторитет власти
    завоевывается
    Достоинства и н/достатки организационных структур:
    Линейная Линейно-штабная Многолинейная
    Достоинства
    -Четкое разграничение
    ответ-ти и компетенции
    -Простой контроль
    -Быстрые и эк.формы
    принятия решений
    -Простые иерархич-ие
    коммуникации
    -персонифицированная
    ответ-ть -↓загрузки линейных
    рук-лей
    -↑кач-ва подготовки
    решений за счет
    привлечение
    специалистов
    -Баланс
    функционального и
    линейного рук-ва -Высокий проф.
    ур-нь подготов-
    ки решений
    -Быстрые
    коммуникации
    -Разгрузка
    высшего рук-ва
    -проф.специали-
    зация рук-лей
    Недостатки
    -Высокие проф.
    требования к рук-лям
    -Сложные коммуник-ии
    м/у исполнителями
    -Низкий ур-нь
    специализации рук-лей
    -Ярко выражений
    авторитарный стиль
    рук-ва
    -Перегрузка рук-лей -↑штатов за счет
    штатных структур
    -Опасность
    конфликтов линей-х
    и функциональных
    структур
    -Сложность
    вертикальных
    коммуникаций
    -Н/четкость процедур
    принятия решений -Сложность
    подготовки и
    согласования
    решений
    -отсутствие
    единого рук-ва
    -Дублирование
    распоряжений и
    коммуникаций
    -Сложность
    отсутсвия к-ля
    Характеристика функциональной структуры:
    Обл.
    приме-
    нения -однопродуктовые предприятия
    -предпр-я, реализ-щие сложные и длит-ные
    инновационные проекты
    -средние узкоспециализированные предприятия
    -научно-исследовательские и проектно-
    конструкторские организации
    -крупные специализированные предприятия
    Особен-
    ности Слабые стороны Сильные стороны
    -отсутствие единого тех.
    уровня рук-ва по проектам
    и продуктам
    -↓персональной ответ-ти
    за конечный результат
    -сложность контроля за
    ходом процесса в целом и
    по отдельным проектам
    -размытость ответ-ти и
    границ компетенции -проф.специализация
    рук-лей подразделений
    -↓риска ошибочных
    решений
    -высокий проф.
    авторитет спец-тов
    -высокие возможности
    координации
    -простота формирования
    и реализации единой
    инновационной политики
    Специ-
    фичес-
    кие
    задачи
    мен-та -сложность коммуникаций
    -тщательный подбор спец-ов – рук-лей
    функциональных подразделений
    -выравнивание загрузки подразделений
    -обеспечение координации д-ти функциональных
    подразделений
    -разработка спец.мотивационных механизмов
    -приоритет спец-ов над линейными рук-телями
    Характеристика дивизионной структуры:
    Обл.
    приме-
    нения -многопрофильные предприятия
    -предприятия с расположением в разных регионах
    -предпр-я, осущ-щие сложные инновац-ные проекты
    Особен-
    ности Слабые стороны Сильные стороны
    -высокая потребность в
    руководящих кадрах
    -сложная координация
    -повышенные затраты за
    счет дублирования ф-ций
    -сложность осуществ-ния
    единой политики
    -разобщенность персонала
    -слабый синергетический
    эффект -четкое разграничение
    ответ-ти
    -высокая гибкость и
    адаптивность систем
    -высокая самост-ть
    структурных единиц
    -разгрузка высшего
    мен-та
    -простота коммуникац-х
    сетей
    -высокая мотивация
    Специ-
    фичес-
    кие
    задачи
    мен-та -тщательный подбор рук-лей подразделений
    -обеспечение единой инновац-ой политики во всех
    продуктовых группах
    -предотвращение внутрифирменной конкуренции
    м/у продуктовыми группами
    -приоритет линейных рук-лей над специалистами


    Характеристика проектной структуры:
    Обл.
    приме-
    нения -при создании нового предприятия
    -освоение новых инновационных продуктов
    -учреждение дочерней фирмы или филиала
    -временная орг-ция, создаваемая д/решения
    отдельной задачи
    Особен-
    ности Слабые стороны Сильные стороны
    -сложные механизмы
    координации
    -возможность конфликтов
    из-за двойного подчин-ия
    -размытость ответ-ти по
    отдельному проекту
    -сложность контроля
    работ по проекту в целом
    -сложность осущ-ния
    единой инновац.политики -высокая гибкость и
    адаптивность систем
    -↓риска ошиб-х решений
    -возможность учета
    специфич-х условий
    регионов
    -разграничение сфер
    ответ-ти
    -целевое рук-во проектом
    на основе единоличия
    Специ-
    фич.
    задачи
    мен-та -обоснование критериев выдел-ия целевых проектов
    -специфич-ие требов-ия к подбору рук-лей проектов
    -предотвращение конфликтов вследствие двойного
    подчинения сотрудников
    Характеристика матричной структуры:
    Обл.
    приме-
    нения -многопрофиль-е орг-ции со значит-ным V НИОКР
    -союзы и объединения предпр-й с централизованной
    инфраструктурой
    -предприятия холдингового типа
    Особен-
    ности Слабые стороны Сильные стороны
    -высокие требования к
    линейным и функц-ным
    рук-лям и конфликты м/у
    ними ввиду двойной
    подчиненности
    -высокие требования к
    коммуникациям
    -трудность и длит-ть в
    принятии решений
    -↓персональной ответ-ти и
    мотивации
    -н/обходим-ть и опасность
    компромисных решений -четкое разграничение
    ответ-ти по проектам
    -высокая гибкость и адап-
    тивность осн.подразд-ний
    -хоз. и административная
    самост-ть подразделений
    -высокая проф.квалиф-ия
    функциональных рук-лей
    -простота разработки и
    реализации единой
    политики
    Специ-
    фичес-
    кие
    задачи
    мен-та -выделение состава функц-х служб и подразделений
    -тщательная подготовка положений об отделах и
    должностных инструкций
    -разработка спец.мотивац-х механизмов
    -обеспечение централизации управ-я по объектам
    Сетевая стр-ра – где установлены устойчивые отн-я координации и взаимодействия м/у самоуправ-мыми фирмами. Д/координации д-ти фирмы, когда мало чисто рын.механизмом, а интеграция в рамках единой корпорации н/обеспечивает гибкости системы.
    Причины появления – глобализация рынков, быстрота технолог-х изменений. Преимущества – позволяет разделять затраты и комбинировать ресурсы. Типы сетей: сети поставщиков, сети производителей, потреб-кие сети, коалиции по стандартам, сети технологической кооперации.
    Причины вхождения фирмы всетевые структуры:
    -доступ к «ноу-хау»; -↓рын. н/опред-сти и доступ к рынкам сбыта; -↓затрат и распределение рисков при участии в современных исследовательских и произв-х программах; -↑ потребности в орг-ции гибкости и н/обходимости управ-я многообразием культур.
    Достоинства: 1.Конкурентосп-ть на мировом рынке; 2.Гибкость,высокий ур-нь удовл-я от труда сотруд-ов
    3.↓потребности в управленческом персонале
    Недостатки:1.Нет возможности н/посредственного контроля; 2.Возможность н/желательной утраты организац-х частей; 3.Низкая лояльность сотрудников
    Критерии по принятию решений в орг.структуре:
    Критерии оценки Функцио-нальная Матри-чная Проект-
    ная
    Н/определенность
    условий реал-ции проекта низкая высокая высокая
    Технология проекта стандартная сложная новая
    Сложность проекта низкая средняя высокая
    Продолжительность проектного цикла короткая средняя большая
    Размер проекта малый средний крупный
    Важность проекта н/оч.важн. ср.важн. оч.важн.
    Взаимозависимость и
    взаимосвязь м/у разными
    частями проекта низкая средняя высокая
    -//-//-//- проекта от систем
    более высокого уровня высокая средняя низкая
    Критичность времени
    (обязат-ва орг-ции по
    срокам заверш-я работы) низкая средняя высокая
    Осн.направления перестройки орг.структур: -в принципах управ-я; -в аппарате управ-я; -в хоз.д-ти.
    Факторы, вызывающие н/обходимость структурной перстройки: разработка new видов продукции,
    внедрение передовых тех-гий и new методов орг-ции
    Способы реорганизации орг.структур: 1.Замена стр-р механистического типа на адаптивные; 2.Создание конгломератов; 3.Совершенств-ние стр-р за счет внутр-х упрощений; 4.Инкорпорирование орг. стр-р в существ-щую механистич-ю; 5.Формирование стр-р будущего – модульных и атомистических орг-й.

    7.Мотивационные основы управления. Сравнительный анализ разных теорий мотивации
    Мотивация (стимулирование) – от лат. «movere» двигать – процесс побуждения к д-ти д/достижения целей. Сущность: чтоб персонал выполнял рабобу в соотв.с делегированами ему правами и обязан-тями и принятыми управленческими решениями.
    Эл-ты материального стимулирования: 1.З/п: тарифная часть; надбавки, премии, доп.выплаты. 2.Соц.выплаты: оплата трансп.расходов; субсидии на питание; страх-е; мед.обслуживание и др.
    Н/мат-ные способы и приемы стимулирования:
    Рекомендации, направленные на удовлетворение потребностей в общении, принадлежности:
    1.Создавать хор. раб. окружение; 2.Давать сотруд-кам такую работу, которая позволила бы им общаться; 3.Периодически проводить собрания; 4.Н/разрушать возникшие н/формальные группы, если они н/наносят орг-ции реального ущерба; 5.Создавать условия д/неформального общения людей.
    Рекомендации, направленные на удовлетворение потребностей в признании, уважении:
    1.Скать формы признания достоинств раб-ов; 2.Предлагать раб-ам>содержательную работу; 3.Обеспечивать обучение и переподготовку д/↑ ур-ня компетенции; 4.Делегировать раб-ам доп.полномочия
    5.Продвигать раб-ов по служебной лестнице; 6.Привлекать роб-ов к управ-ию; 7.Создавать условия д/соревнования групп и сотрудников.
    Рекомендации, направленные на удовлетворение потребностей в самовыражении:
    1.Обеспечивать раб-ам возможности д/обучения и развития, кот.позволят использовать их потенциал полностью; 2.Давать раб-ам сложную и важную работу, требующей полной отдачи; 3.Поощрять и развивать у раб-ов творческие способности
    Осн.факторы эффект-ти стимулирования:
    1.Знание менеджерами потреб-тей, интересов, нужд раб-ов; 2.Устан-ние справедливой н/посредственной связи м/у рез-тами и вознограждением; 3.Степень удовлетворения ожиданий; 4.Б/отлагательность вознаграждений.
    Содержательные теории мотивации (основываются на выявлении потреб-тей людей и их роли в мот-ции):
    1.Классическая теория Ф.Тейлора (начало ХХ века) – обоснование связи м/у мотивацией, вознаграждением и производительностью труда персонала.
    2.Иерархия (пирамида) потребностей А.Маслоу (1940-е гг.) – человек испытывает одновременно потребности разных уровней, 1 доминирует. Сначала удовл-ние низжих уровней, потом>высших. Мен-жер должен опр-ть доминирующую потреб-ть раб-ка и
    митивировать эффект-ть работы, удовлетворяя ее
    Потребности Само Удовлетворение
    Выражение от содержания труда и его
    Вторичные - _ _ _ _ _ результатов _ _ _ _
    психологические Признания от положительной оценки
    продукт развития уважения _ _ _ другими людьми_ _ _
    человеческого от общения, участия в
    сознания В общении, современной д-ти
    _ _ _ _ _ _ _ принадлежности _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
    первичные- от стабильности,
    врожденные Б/опасности (подчиненности) надежности,
    б/конфликт-ти с
    формальной стр-рой _
    Физиологические (материальные) от мат-го комфорта
    3.Теория ERG К.Альдерфа (начало ХХвека): потреб-ти
    м.б. объеденены в отдельные Потребности
    группы и расположены в роста _
    иерархическом порядке. Потребности
    В отличии от Маслоу связи _
    Движение в пирамиде Потребности существования
    идет в обе стороны: и вверх и вниз.
    4.Теория 3х потреб-тей Д.Мак-Клелланда (1950е гг.):
    Связь м/у результат-тью работы людей и потреб-тями причастности, власти, успеха.
    Связь м/у теор-ми Маслоу,Альдерфера и Мак-Кал-да
    Потребности, имотивирующие людей
    Альдерфер Маслоу Мак-Калленд
    Роста Самовырожения Успеха
    - Признания, уважения Власти
    Связи В общении
    , принадлежности Причастности
    Существования Б/опасности
    (подчиненности)
    Физиологические
    (материальные)
    5.Теория «Х» и «У» Д.Мак Грегора (1950-е гг.)
    По теории «Х» считается, что нек-рые люде н/любят работу и будут от нее уклоняться при любой возможности→к ним>подходит жесткий стиль рук-ва
    По теории «У» предполагается,что др.люди способны к самомотивации, любят работать и находят в ней удовлетворение, если создаются подходящие условия
    6.Двухфакторная теория Ф.Герцберга (1950-е гг.)
    На д-ть людей оказывает влияние 2 группы факторов (гигиенические и мотивирующие)
    Гр.факторов Факторы Влияние на д-ть людей
    Гигиени- ческие (связанные с условиями работы) Заработок Даже при полном удовлетворении н/мотивируют к повышению эффективности труда
    Условия труда
    Отн-я с др.раб-ми
    Информированность
    О делах на предпр-ии
    Мотиви-рующие
    (связанные
    с содерж-ем
    работы, с оценкой
    рез-тов
    рук-вом) Признание и
    одобрение рук-вом
    рез-тов работы Мотивируют к повышению производительности, эффективности, качества труда.
    Возможность
    продвижения по
    службе
    Высокая степень
    самост-ти и ответ-ти
    Интересная, сложная,
    требующая творч-го
    подхода работа
    Связь м/у теориями Маслоу и Герцберга
    Потребности, мотивирующие людей
    Маслоу Герцберг
    Самовыражения Мотивирующие факторы
    Признания, уважения
    В общении, принадлежности Гигиенические фокторы
    Б/опасности (подчиненности)
    Физиологические (мат-ные)
    Процессуальные теории мотивации (отражают механизмы мотивации):
    1.Теория ожидания В.Врума (1964г) – стимул к эффект-му и качественному труду зависит от сочетания 3 факторов – ожиданий человека:
    Стимул = ожидание того, что усилия приведут к желаемому рез-ту * ожидание того, что рез-ты повлекут за собой вознаграждение * ожидание того, что вознагражд-е будет иметь достаточную ценность.
    Стимул (мотив) – побудительная причина, заинтересованность в совершении чего-то.
    Вознаграждение – компенсация затрат труда, направленная на удовлетворение каких-либо чел-ких потреб-тей, все то, что чел считает ценным д/себя.
    Чем > вера человека, что все эти ожидания оправдаются, тем > сильным будет стимул к д-ти.
    Менеджеры д/сильных стимулов к труду должен: 1.Учить подчиненных получать требуемые рез-ты и создавать д/этого все н/обходимое; 2.Устанавливать н/посредственную связь м/у рез-тами труда и вознаграждением подчиненных; 3.Изучать потреб-ти подчиненных, чтобы знать какие вознаграждения имеют д/них ценность.
    2.Теория справедливости: люди субъективно опр-ют соотн-е затраченных ими усилий и полученного вознагражд-я и сравнивают его с вознагр-ем др.людей выполнивших аналог.работу. Если раб-ик считает, что имеет место несправедливость →будет ↓интенсивность и продуктивность работы.
    Во избежание н/справедливости менеджер должен: 1.Устанавливать размер оплаты на основе объективной оценки уровня ответ-ти, квалификации, сложности, трудоемкости и результативности труда; 2.Разъяснять сотрудникам принципы оплаты, чтоб каждый видел за счет чего он может ↑ свои доходы.
    3.Модель Портера-Лоулера (1960-е годы): Портер и Лоулер разработали теорию вкл. эл-ты теории ожидания и теории справедливости:

    Ценность
    вознаграж- способности и Внешние вознаграж-
    дения характер III дения (со стороны
    1 4 рук-ва) 8

    II I IV
    усилия результыты оценка
    3 выполненной справедливости степень
    работы вознаграждения удовлетворе-
    6 7б ния
    9
    оценка III
    вероятности связи внутренние
    усилия – осознание вознаграждения
    вознаграждения своей роли (удовлетворение от
    2 5 работы,
    самоуважение)



    Достигнутые рез-ты зависят н/ только от удовл-ности ожидания и справедливости вознаграждений, но и от способностей и хар-ра раб-ка и осознания им своей роли в трудовом процессе. Вывод: результативный туд приносит удовлетворение, а н/наоборот: удовлетворение ведет к достижению высоких рез-тов.
    4.Теория постановки целей Э.Лока: людей надо мотивировать так, чтобы они воспринимали цели
    орг-ции как свои и получали удовлетворенность от их достижения.

    6.Деловые и личностные кач-ва рук-лей. Современные треб-ния к управленческим кадрам в РФ и за рубежом. Оценка эффект-ти мен-та.
    Типы менеджеров по уровням управления
    Ур-нь управ-я Кто конкретно относится Осн. задачи
    Высший Рук-ль орг-ции и
    его заместители Формулирование целей орг-ции
    и подразделений, разработка
    долгосрочных планов, адаптация
    орг-ции к разным переменам,
    взаимодействие орг-ции с
    внешней средой
    Средний Все остальные
    рук-ли орг-ции,
    н/отнесенные к
    высшим&низшим Координация работы
    нижестоящих рук-лей, рук-во
    отдельными специализированны-
    -ми подразделениями и ф-циями
    Низовой Рук-ли н/имеющие
    в подчинении
    рук-лей Н/посредственная орг-ция и
    рук-во раб-ками, занятыми
    основной д-тью, контроль за
    использованием сырья и оборуд-я
    Min набор качеств д/выдвижения на должность
    рук-ля низового уровня: 1.Проф.компетентность; 2.Организованность; 3.Комуникативные возможности 4.Интеллектуальный уровень; 5.Честность и ответ-ть.
    Min набор качеств д/выдвижения на должность
    рук-ля среднего и высшего уровней: 1.Формирование эффект-ой команды; 2.Способность выслушивать; 3.Самостоятельность в принятии решений; 4.Сильная воля; 5.Энергичность; 6.Способность к внедрению нововведений; 7.Наблюдательность; 8.Высокие проявления этики в отн-ниях; 9.Интернациональная направленность; 10.Умение производить хорошее впечатление на окружающих; 11.Умение разбираться в new технологиях; 12.Представительный вид; 13.Честолюбие; 14.Демократизм; 15.Образование.
    10 > важных качеств удачливых руководителей:
    1.Инициативность и постоянный поиск new деловых возможностей – видит раньше др. и использует new и оригинальные деловые возможности. Действует до того, как его вынудят к этому обстоятельства;
    2.Целеустремленность – имеет долгосрочное видение ясно выражает цели, постоянно ставит и своевременно корректирует краткосрочные задачи;
    3.Упорство и настойчивость – меняет стратегии и тактику, чтобы достичь целей, готов к н/однократным усилиям, чтоб преодолеть любые препядствия;
    4.Готовность к взвешенному риску – постоянно готов к ситуации«вызова» или умеренного риска.Действует чтоб ↓ риск и контролировать результаты;
    5.Ориентация на эффект-сть и качество – стремится во всем достичь совершенства, находит пути все делать быстрее, лучше, дешевле;
    6.Ответ-ть – принимает ее всю на себя и идет на личные жертвы д/выполнения необходимой работы;
    7.Систематическое планирование и эффект-ый к-ль – уделяет достаточно внимания план-нию, использует эффект-ые процедуры слежения за выполнением > важных работ, контролирует осн. показатели д-ти.
    8.Стремление быть информированным – наряду с получением необходимых сведений по установленым каналам стремится лично получать инф-цию от клиентов, пост-ков, конкурентов, с раб.мест.
    9.Способность убеждать – обладает способ-тью оказывать влияние на людей, умело пользуется этим в деловых и личных кантрактах.
    10.Н/зависимость и уверенность в себе – стремится к самост-ти и н/завис-ти от др., верит в свои способ-ти справиться с самыми сложными задачами.
    Портрет эффективного лидера
    Личностные качества лидера Навыки эффект-го лидера
    -мотив движения и достижения
    -мотив власти
    -уверенность в себе
    -открытость
    -решительность и смелость
    -энергичность и упорство
    -честность и прямота
    -хор.интеллект-ые способности,
    острый и гибкий ум и техническая
    компетентность как доскональное
    знание своего дела
    -критическая настроенность
    -новаторство
    -доброжелательность, чуткое отн-е
    к людям и внимательность
    -спокойствие
    -чувство юмора
    -организаторские способности
    -богатый опыт
    -мужество ответственности -способен приспосабливаться
    к ситуации
    -быстро понимает комплексные
    взаимосвязи, хор. Аналитик
    -ориентирован на потребителя
    -обеспечивает стабильное
    поведение
    -требует высоких рез-тов д-ти
    от себя и от сотрудников
    -обеспечивает эмоциональную
    поддержку сотрудникам
    -способен выявить лучшие
    кач-ва у др.людей
    -терпимо относится к ошибкам
    сотрудников
    -умеет понять особенности
    психологии людей
    -умеет слушать
    -хороший участник команды
    -внушает доверие и энтузиазм
    -быстро оправляется от
    потрясений

      Скачать полную версию - menedzhment-babushkina-.zip [50.61 Kb] (cкачиваний: 32)



    Информация
    Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.


    Неофициальный сайт "Санкт-Петербургский институт машиностроения"
    Связь с администрацией
    Карта сайта
    Все права защищены 2007-2008 ©