СПИМаш > Курсовые работы > Конфликты персонала в организации.

Конфликты персонала в организации.


24 10 07. Разместил: bizdrya
ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение 3
1. Конфликты в организации 5
1.1 Конфликты и их классификация 5
1.2 Внутриличностные и межличностные конфликты в организации 9
2. Управление конфликтами персонала в организации 15
2.1 Некоторые способы разрешения конфликтов 15
2.2 Роль руководителя организации в управлении конфликтами 21
2.3 Тактика ведения переговоров 24
Заключение 31
Список использованных источников 33

Введение

Актуальность. Управление конфликтами - процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт и приведение поведения участников конфликта в соответствии со сложившимися нормами взаимоотношений в коллективе.
В зависимости от поведения конфликтующих сторон выделяют следую-щие группы управления конфликтами:
1. Внутриличностные методы.
2. Структурные методы.
3. Межличностные методы.
4. Переговоры.
5. Ответные агрессивные действия.
Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и за-ключаются в правильной организации своего поведения, в умении высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Осно-ван на передаче другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без требований и обвинений, но так чтобы другой человек изменил свое отношение.
Структурные методы воздействуют преимущественно на участников ор-ганизационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системой мотивации труда.
Разъяснение требований к работе реализуется посредством разработки соответствующих должностных инструкций, положений и документов, регла-ментирующих распределение функций, прав и ответственности.
Использование координационных механизмов - задействование струк-турных подразделений организации или должностных лиц, которые при необ-ходимости могут вмешаться в конфликт или помочь устранить причины спора между конфликтующими сторонами. Разработка и уточнение общеорганизаци-онных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, на-правит их на достижение общих целей. Межличностные методы - выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб своих инте-ресов.
Переговоры - набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для противоборствующих сторон решений.
Ответные агрессивные действия приводят к разрешению конфликтной ситуации с применением силы.
Цель исследования – провести анализ особенностей управления кон-фликтами персонала в организации.
Задачи исследования:
1. Рассмотреть конфликты и их классификацию.
2. Дать определение внутриличностным и межличностным конфликтам в организации
3. Проанализировать некоторые способы разрешения конфликтов в орга-низации.
4. Обосновать роль руководителя организации в управлении конфликта-ми
Объект исследования – основополагающие характеристики конфликтов в организации. Предмет исследования - определение особенностей управления конфликтами персонала в организации.
Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.
Теоретической основой данной работы послужили работы таких авто-ров, как: Шварц Г., Емельянов С.М., Кошелев А.Н., Пономаренко В., Романова О.С., Романова А.И. и др.

1. Конфликты в организации

1.1 Конфликты и их классификация

Широко известное определение гласит: конфликт (от лат. conflictus) - это столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений; серьезное разногласие, острый спор, приводящий к борьбе. И, естественно, к противодей-ствию .
Другими словами, если говорить о персонале, то конфликт - это предель-ный случай обострения противоречий в трудовом коллективе. Это - с одной стороны. И здесь возникает вопрос, а что же стоит за конфликтом: разрушение или созидание? Конфликт - это отрицательное для компании явление? Или ре-сурс для ее развития? Исходя из уже данного определения - скорее первое, а именно: негативное явление. И поэтому в рамках такого подхода «управление конфликтом» обычно трактуется скорее как манипулирование сотрудниками в целях получения для себя максимальной выгоды. Однако, с другой стороны, в последнее время интенсивно развивается совершенно противоположный под-ход. Подход, в котором конфликт рассматривается как процесс развития взаи-модействия, связанный с различием интересов, ценностей, видов деятельности людей. В этом случае смысл «управления конфликтом» заключается в возмож-ности перехода от конфронтационной фазы развития конфликта через компро-миссную к коммуникативной. При этом конфликт в компании становится есте-ственным условием существования сотрудников и превращается в инструмент ее развития .
Типичные конфликты в компании связаны:
1) с физическими условиями работы (организация рабочего места, шум, оборудование, подача материалов, температура, освещенность);
2) личными привычками сотрудников (внешний вид, прием пищи, склон-ность к употреблению спиртных напитков, особенности ведения беседы);
3) количеством времени, затрачиваемым на работу (опоздания, ранние уходы с работы, нарушение времени назначенных встреч, слишком длительные и частые перерывы на курение, чаепитие);
4) продвижением по службе или признанием на работе;
5) заработной платой (противоречия в оплате труда и неудовлетворен-ность ею);
6) ошибками, неправильной интерпретацией и неясностями указаний ру-ководства;
7) особенностями руководства и контроля (жесткость, степень самостоя-тельности, участие в принятии решений);
8) особенностями оценки выполнения рабочих заданий и достижения по-ставленных целей со стороны руководства;
9) организационной политикой и стилем руководства;
10) планированием производственной деятельности (что и как следует делать, кто исполнитель, сроки выполнения);
11) вопросами, непосредственно не связанными с работой (текущие со-бытия, семейные отношения);
12) расписанием отпусков, выходных, отгулов;
13) различиями основных жизненных ценностей;
14) личностными различиями;
15) особенностями межличностного общения, вызывающими взаимное непонимание;
16) различиями в знаниях, компетенциях;
17) возможной враждебностью со стороны другого участника;
18) различиями в оценке ситуации;
19) взаимной конкуренцией, страхом потерять занимаемое положение, стремлением к власти и со многим-многим другим. Это, по сути, бесконечный список. Количество и разнообразие конфликтов в реальной жизни чрезвычайно велико .
Подробная классификация конфликтов представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Классификация конфликтов

В зависимости от результата действия конфликты можно подразделить на конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт может способст-вовать, например, улучшению взаимоотношений сотрудников в компании, улучшению, скажем, взаимопонимания, доверия. Деструктивный же, наоборот, ведет к разрушению, расколу .
В зависимости от способа разрешения - на антагонистические и компро-миссные. Антагонистические конфликты - это такие конфликты, когда «война» идет до полной победы одной из сторон, когда уже не остается «камня на кам-не». Такой конфликт развивается по принципу «все или ничего». Результатом же компромиссного конфликта является, например, взаимное изменение целей участников, изменение сроков, условий взаимодействия.
В зависимости от природы возникновения - на социальные, организаци-онные и эмоциональные. К социальным конфликтам можно отнести межнацио-нальные, этнические конфликты. К организационным - конфликты, связанные с иерархической структурой компании, распределением функций между подраз-делениями, скажем, между производственным отделом и отделом маркетинга, конфликты между штабным и линейным персоналом, между формальной и не-формальной организацией. Если же говорить об эмоциональных конфликтах, то типичным примером таких конфликтов можно считать не всегда мотивирован-ные столкновения, скажем, в очередях за продуктами, что особенно характерно для стран с плановой экономикой .
В зависимости от направленности воздействия (классификация по уров-ням) - на горизонтальные и вертикальные. К горизонтальным конфликтам в компаниях, в первую очередь, относят следующие проблемы: 1) распределение задач и ответственности (характерно стремление подразделений переложить ответственность на других, так как стороны склонны избегать ответственности за задания, которые требуют много времени и сил); 2) различие целей и интере-сов подразделений с различными функциями (например, производство требует времени, а сбыт – быстрой поставки); 3) зависимость от общих служб и ресур-сов (возникает тенденция создавать «дубликаты» — свои собствен¬ные службы . Например, иметь свою бухгалтерию, самостоятель¬но осуществлять подбор пер-сонала); 4) различия в престижности работы (например, в привилегированном положении могут ока¬заться брокеры в финансовой компании или сотрудники отдела продаж в торговой компании, которые для всех зарабатывают деньги) и т.п. Итак, типичные горизонтальные конфликты - это конфликты между функ-ционально связанными подразделения¬ми, например сбытом и производством, между отдельными ком¬паниями в концерне, между партнерами при слиянии, между не¬сколькими учредителями, между рядовыми сотрудниками. К вер¬тикальным конфликтам можно отнести конфликты между руко¬водителем и подчиненным, когда руководитель стремится усилить свою власть и контроль, а подчиненный все больше сопро¬тивляется, стремясь защитить свою автономию. При этом подчи¬ненные подчас используют следующие способы воздействия на руководителя: утаивают информацию, оказывают пассивное со¬противление, используют круговую поруку, создают видимость бурной работы, подчеркива-ют свою незаменимость .
В зависимости от степени выраженности - на открытые и скрытые.
В зависимости от степени институциональности - на абсо¬лютные и ин-ституциализированные. При этом под абсолютными понимаются конфликты, завершающиеся полным устранением оппонента (например: война, дуэль), а под институционализированными - конфликты, полностью принимаемые и одобряемые обществом (например, спортивные состязания).
И, наконец, в зависимости от количества участников (или, дру¬гими сло-вами, по критерию масштаба) конфликты можно подразде¬лить на внутрилично-стные, межличностные и межгрупповые .

1.2 Внутриличностные и межличностные конфликты в организации

Внутриличностный конфликт вызывается, во-первых, фруст¬рацией. В ре-альной жизни возможна ситуация, когда возникает некая преграда на пути к достижению человеком цели, вознаграждения. И именно это обстоятельство ведет к фру¬страции, т.е. к психологическому состоянию гнетущего напря¬жения, тревожности, чувства безысходности, отчаяния и т.п. Фрустрация возникает в ситуации, которая воспринима¬ется личностью как неотвратимая угроза дости-жению значимой для нее цели, реализации той или иной ее потребности. Если гово¬рить о реакции на состояние фрустрации, то надо упомянуть следующие действия: агрессию (проявляемую в виде раздражения, гнева, физической или вербальной атаки), уход (от реальной ситуации в мир мечтаний, апатия, неже-лание принимать решения, регресс), закрепление (непрекращающиеся беспо-лезные попытки преодолеть преграду, причем подчас с упорством, достойным лучшего применения) и компромисс (постановка новой цели, выбор нового на-правления, решения).
Модель фрустрации может быть полезна не только для анализа поведения в целом, но и, что особенно важно именно для нас, специфических аспектов по-ведения человека на работе. Вот некоторые поведенческие реакции на фрустра-цию, возникающие в компаниях, причем свидетельствующие в основном о том, что фрустрация негативно сказывается на работе как отдельного человека, так и всей компании (таблица 1).


  Скачать полную версию - konflikty-personala-v-organizacii.rar [39.38 Kb] (cкачиваний: 28)