Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /var/www/spimash_new/data/www/spimash.ru/engine/modules/functions.php on line 805 Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /var/www/spimash_new/data/www/spimash.ru/engine/modules/functions.php on line 806 Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/spimash_new/data/www/spimash.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 150 Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/spimash_new/data/www/spimash.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 150 Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/spimash_new/data/www/spimash.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 150 Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/spimash_new/data/www/spimash.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 150 Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /var/www/spimash_new/data/www/spimash.ru/index.php on line 98 Корпоративная стратегия.
.: Навигация

.: Кафедры
  • Машины и технология литейного производства
  • Машины и технология обработки металлов давлением
  • Химии
  • Технологии металлов и металловедения
  • Электротехники, вычислительной техники и автоматизации
  • Теоретической механики
  • Теории механизмов и машин
  • Кафедра технологии машиностроения
  • Сопротивление материалов и теории упругости
  • Триботехника
  • Турбиностроение и средства автоматики
  • Высшей математики
  • Менеджмента
  • Экономики и предпринимательства
  • Истории и общей экономической теории
  • Философии
  • Безопасности жизнедеятельности и промышленной экологии

    .: Авторизация
    Логин
    Пароль
     
    .: Голосование

    Корочка нужна
    Без образования никуда
    От армии кошу



    .: Самые читаемые
    » Культура России 18 века
    » Курсовая работа по ТАУ - 4 курс
    » Реферат по истории "Культура 18 века России"
    » Реферат по истории "Первая мировая война 1914-1918 года" - 1 курс
    » Реферат по экологии "Общие экологические проблемы городов мира."
    » Роль знаний в жизни индивида
    » Курсовой проект по "Детали машин" - 4 курс
    » Пример отчета по практике
    » Общая химия. Основные классы неорганических соединений.
    » Шпоргалка по истории "все основные даты" - 1 курс
    » Курсовая работа по "ПРОЕКТИРОВАНИЕ И РАСЧЁТ НАДЁЖНОСТИ ТИРИСТОРНОГО ПРЕОБРАЗОВАТЕЛЯ"
    » Основные законы химии
    » КУРСОВАЯ РАБОТА: Кадровые стратегии организации
    » Как правильно самому написать реферат
    » МЕХАНИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ И РЕЖИМЫ РАБОТЫ ТРЕХФАЗНЫХ АСИНХРОННЫХ ДВИГАТЕЛЕЙ
    » Исторические даты. История за 1 курс.
    » Курсовая работа по "Токарные и токарно-винторезные станки"
    » Химическая кинетика и равновесие.
    » Курсовой проект по надежности "НАДЕЖНОСТЬ СИСТЕМ АВТОМАТИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ"
    » Шпоргалки по истории
    » ТСА Лекция. Технические средства систем автоматизации
    » Все уроки по английскому языку ( юниты unit )
    » Курсовой проект - Автоматизированный электропривод
    » Химия. Таблица кислот.
    » Конспект история техники. Весь констпект.

    .: Спонсоры проекта


    .: Архив
    Июль 2011 (1)
    Январь 2010 (1)
    Декабрь 2009 (1)
    Июль 2009 (45)
    Июнь 2009 (38)
    Май 2009 (41)
    Апрель 2009 (42)
    Март 2009 (40)
    Февраль 2009 (41)
    Январь 2009 (47)
    Декабрь 2008 (47)
    Ноябрь 2008 (48)
    Октябрь 2008 (42)
    Сентябрь 2008 (45)
    Август 2008 (45)
    Июль 2008 (44)
    Июнь 2008 (44)
    Май 2008 (48)
    Апрель 2008 (47)
    Март 2008 (47)
    Февраль 2008 (47)
    Январь 2008 (45)
    Декабрь 2007 (41)
    Ноябрь 2007 (51)
    Октябрь 2007 (47)
    Сентябрь 2007 (39)
    Август 2007 (49)
    Июль 2007 (44)
    Июнь 2007 (41)
    Май 2007 (42)
    Апрель 2007 (35)
    Март 2007 (37)
    Февраль 2007 (31)
  •  

    Поиск по сайту:

    Корпоративная стратегия.
    Раздел: Материалы » Курсовые работы | 22 08 07 | Автор:bizdrya | просмотров: 11600 | печать
     (голосов: 3)

    ОГЛАВЛЕНИЕ

    Введение 3
    1. Стратегия бизнес-подразделения 5
    1.1 Отраслевая и конкурентная позиция 5
    1.2 Стратегия: с чего начать и чем закончить? 7
    2. Корпоративные стратегии 14
    2.1 Особенности и виды корпоративных стратегий 14
    2.2 Преимущества и недостатки различных методов корпоративной стратегии 18
    2.3 Формирование корпоративной стратегии и создание организации, ориентированной на стратегию 23
    Заключение 29
    Список использованных источников 32

    Введение

    Актуальность. В мире совершенной конкуренции вся продукция гомо-генна. Существует бесчисленные покупатели и продавцы, имеющие доступ к полной информации, но не влияющие на цену покупаемых товаров. В таком мире, не существует ни какой потребности в стратегии, равно как и какой – ли-бо выгоды от ее наличия.
    Большинство рынков, однако, не страдают совершенной конкуренцией; они дефицитны и ассиметричны. Либо число продавцов и покупателей ограни-ченно, продукция гетерогенна, информационные потоки искажены, либо какая-то фирма имеет преимущество, обладая уникальными начальными условиями, не воспроизводимыми для других, либо поставки ограничены. Тщательно отра-ботанная стратегия помогает фирме использовать в своих целях неэффектив-ность рынка, которая существует здесь ввиду несовершенства условий конку-ренции и поэтому может играть существенную роль при максимизации прибы-ли. В такой ситуации следование стратегии имеет две жизненно важные цели.
    Одна из них связана с внешним позиционирование фирмы по отношению к ее конкурентам в данной отрасли. Правильно используя сильные и слабые стороны компании, адекватно реагируя на угрозы рынка и предоставляемые возможности, эффективная стратегия может создать конкурентное преимуще-ство, приносящее фирме прибыль, выше среднеотраслевой. Поэтому понимание среды, в которой конкурирует корпорация,, очень важно при формулирование любой стратегии.
    Вторая цель стратегии – внутренняя координация всей деятельности фирмы и инвестиций. Стратегия предусматривает выбор позиции на рынке продукции без учета эффективности, с которой этот выбор был осуществлен. Как только положение фирмы на рынке определено, все виды ее деятельности (от исследований и разработок продукта до его маркетинга) должны быть со-гласованы с этой позицией и друг с другом. Точно так же должны осуществ-ляться и инвестиции: необходимо, чтобы они подкрепляли друг друга и, накап-ливаясь, приводили через какое-то время к возникновению новых и более зна-чительных конкурентных преимуществ.
    Цель исследования – провести анализ особенностей формирования кор-поративной стратегии компании.
    Задачи исследования:
    1. Рассмотреть особенности стратегии бизнес-подразделений.
    2. Дать определение корпоративным стратегиям организации.
    3. Проанализировать особенности и виды корпоративных стратегий
    4. Обосновать значение формирования корпоративной стратегии и соз-дание организации, ориентированной на стратегию
    Объект исследования – основополагающие характеристики корпоратив-ной стратегии компании. Предмет исследования - определение особенностей формирования и видов корпоративной стратегии компании.
    Структура работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.
    Теоретической основой данной работы послужили работы таких авто-ров, как: Джонсон Д., Ермасова Н.Б., Овчинникова Н.В,, Раздорожный А.А. и других.

    1. Стратегия бизнес - подразделения

    1.1 Отраслевая и конкурентная позиция

    Доходность каждого бизнес - подразделения, имеющего свою собствен-ную стратегию, может быть разделена на две составные части: средний уровень доходности в данной отрасли и отклонение от этого среднего числа, относя-щееся к конкурентным преимуществам (или соответствующим недостаткам), которые возникают за счет стратегии, реализуемой данной фирмой в рамках своей отрасли. Оценки относительной важности, так называемых отраслевых эффектов фирмы меняется от исследования к исследованию, но во всех работах высказывается единая точка зрения, что те и другие очень важны. Широко ис-пользуемый подход к анализу отраслевой доходности и конкурентного пре-имущества был развит Майклом Портером. Созданная им методика отраслевого анализа представляет собой систематический подход, позволяющий изучать воздействие отраслевой структуры на результаты работы фирмы. Строгая экс-пертиза внешней среды, в которой фирма, систематизировалась в рамках мето-дологии отраслевого анализа. Корректно выполненный отраслевой анализ по-могает установить, является ли данная отрасль привлекательной для среднего конкурента; он также способен показать различия в прибыли, получаемой в конкурентами в данной отрасли. Если смотреть шире, то можно сказать, что от-раслевой анализ высвечивает «конкурентный пейзаж» таким образом, чтобы помочь сформулировать эффективные стратегии .
    Развивая отраслевую организационную экономику, Портер доказал, что среднеотраслевая доходность в долгосрочном плане представляет собой функ-цию пяти параметров: угроза со стороны новых участников рынка, покупатель-ная способность, возможности поставщиков, интенсивность конкуренции в рамках данной отрасли и угроза замещения продукции или услуг. Портер также показал, что отраслевая структура «сильно влияет на определение конкурент-ных правил, равно как и стратегии, потенциально доступные данной фирме» .
    Как на отраслевом уровне, так и на уровне фирмы должен существовать некоторый рыночный дефицит, позволяющий поддерживать аномальные при-были. Высокие доходы на отраслевом уровне, например, часто поддерживаются входными ограничениями, которые затрудняют новым потенциальным конку-рентам вхождение в данную отрасль. Аналогичным образом высокодоходные стратегические группы в рамках той или иной отрасли защищены изменяющи-мися ограничениями, затрудняющими деятельность фирм, использующих один источник конкурентного преимущества для того, чтобы завладеть другим. В рамках той или иной отрасли или стратегической группы выдающиеся резуль-таты работы, которых достигает какая либо компания , должны быть аналогич-ным образом защищены факторами, мешающим конкурентам воспроизвести ее преимущества; иначе успех этой компании будет мимолетным. Ричард Рюмелт такие препятствия на пути к имитации того, что данная фирма имеет или дела-ет, назвал изолирующими механизмами, Великой стеной, защищающей устой-чивое конкурентное преимущество. Изучение этих явлений привело к возник-новению совершенно нового подхода – видения, основанного на ресурсах, ко-торыми располагает фирма .
    SWOT, до сих пор лежит в основе многих современных подходов к стра-тегическому планированию. Центральная концепция здесь – понятие соответ-ствия между уникальными возможностями компании и конкурентными требо-ваниями, существующими в отрасли. Вызов для менеджеров состоит в том, чтобы выбрать или создать такую позицию на рынке, при которой явно выра-женная компетентность и ресурсы компании способствовали бы возникнове-нию конкурентного преимущества .
    1.2 Стратегия: с чего начать и чем закончить?

    Собственники бизнеса не сразу приходят к необходимости создания стра-тегии. Отношение к этому процессу меняется по мере роста бизнеса и ответст-венности собственника за его будущее. На начальной стадии цель предприни-мателя, создавшего свой бизнес, - обеспечить его безубыточность. Далее фокус смещается на контроль над возрастающим денежным потоком, а собственник все больше концентрируется на вопросах управления операциями компании. По мере ее роста владелец превращается в стратега. Его начинают волновать вопросы позиционирования на рынке, а также создания устойчивых конкурент-ных преимуществ. И, наконец, собственник начинает понимать, что наступил момент, когда стоит подумать о возможном выходе из бизнеса. При этом любой здравомыслящий предприниматель хочет выйти из дела с деньгами, а не "уме-реть" на вечной стройке. Так владелец бизнеса превращается в инвестора, вни-мание которого направлено исключительно на стоимость и ликвидность бизне-са.
    Сегодня категориями стоимости руководствуется все большее число ме-неджеров. И прежде всего это связано с пониманием того, что не обладающий потенциалом роста бизнес не может быть привлекателен для инвесторов. Сле-довательно, он будет лишен одного из наиболее важных конкурентных пре-имуществ - доступа к капиталу, который, в свою очередь, зависит от привлека-тельности бизнеса для инвесторов .
    Итак, если ваш бизнес не связан с удовлетворением специфических по-требностей каких-то определенных заинтересованных лиц и вы не занимаетесь благотворительностью, то как владельцу обычной коммерческой компании вам остается только одно - сфокусироваться на создании стоимости и обеспечении ликвидности бизнеса.
    На рисунке 1 схематично показан процесс создания стоимости, и первым шагом на этом пути является разработка стратегии.

    Рисунок 1. Процесс создания стоимости

    Стратегические решения - наиболее ответственные, так как предопреде-ляют приоритеты деятельности компании на относительно долгую перспекти-ву. В отличие от операционных ошибок, которые обычно легко исправить, стратегические могут привести к очень существенным, часто непоправимым последствиям. Менеджмент вынужден затрачивать значительные усилия для сбора и анализа информации, определения множества альтернатив, а также их проверки на жизнеспособность и привлекательность. Поэтому стратегическое планирование - процесс достаточно дорогой, требующий привлечения квали-фицированных специалистов, которые обладают не только высокими аналити-ческими способностями, но и реальным опытом разработки стратегий в различ-ных ситуациях. Вот почему задача создания стратегии никому не может быть делегирована исполнительным руководителем компании (CEO или GM) и явля-ется одной из наиболее важных областей его персональной ответственности. Следует также отметить, что выбор стратегии - это задача, которой должны уделять серьезное внимание и акционеры компании .
    Обычно специалисты по управлению рекомендуют вначале разработать стратегию для каждой бизнес-единицы и только затем приступать к разработке стратегии корпорации в целом. Однако наш опыт показывает, что на практике такой подход является очень затратным как с точки зрения времени, так и с точки зрения бюджета. Мы рекомендуем такую последовательность:
    1. Разработка кратких стратегических концепций для каждой бизнес-единицы.
    2. Разработка первого варианта корпоративной стратегии (формирование портфеля бизнесов, определение принципов и структуры управления портфе-лем).
    3. Разработка детальных стратегий бизнес-единиц для наиболее важных направлений бизнеса.
    4. Уточнение корпоративной стратегии с учетом разработанных стратегий бизнес-единиц.
    5. Разработка детального плана реализации стратегии .
    Разработка предварительных стратегических концепций позволит сфор-мировать оптимальный портфель бизнесов и определить приоритеты корпора-тивного уровня в кратчайшие сроки. В результате детальные стратегии будут разработаны только для приоритетных бизнес-единиц, что позволит сущест-венно сократить затраты и повысить качество принимаемых решений .
    Стоимость диверсифицированной корпорации формируется за счет стои-мостей находящихся в ее портфеле бизнес-единиц, а также корпоративного центра.
    Разработка корпоративной стратегии включает две основные задачи:
    формирование портфеля бизнесов и определение приоритетов;
    формирование организационной структуры.
    Формируя портфель бизнесов, необходимо концентрироваться на созда-телях стоимости и на тех направлениях, которые соответствуют основному бизнесу и могут стать источниками роста стоимости в результате реструктури-зации (рисунок 2).

    Рисунок 2. Формирование оптимального портфеля бизнесов

    Бизнесы, которые являются успешными и прибыльными, но не соответ-ствуют ключевому бизнесу корпорации, самодостаточны и могут вполне суще-ствовать отдельно, должны быть выведены из портфеля. При этом речь не идет о продаже и тем более о ликвидации бизнеса - просто он не добавляет стоимо-сти корпорации, а корпоративный центр и другие виды бизнеса не усиливают его позиции.
    Разработка принципов управления предполагает решение следующих за-дач:
    - разграничение полномочий и ответственности центра и бизнес-единиц;
    - определение ключевых компетенций, необходимых для корпорации (об-щие/специализированные);
    - централизованные функции и ресурсы;
    - методы контроля (финансовый, стратегический или оперативный);
    - ключевые процессы и организационная структура;
    - лидерство;
    - система показателей эффективности .
    Эффективная корпоративная стратегия должна:
    - содержать ясное представление о том, как корпорация в целом может создавать стоимость;
    - представлять собой систему взаимодействующих частей, так чтобы ус-пех одного направления мог стимулировать успех других;
    - позволять эффективно капитализировать возникающие на рынке новые возможности;
    - обеспечивать выгоду от участия в бизнесе корпоративного центра, пре-вышающую расходы на него .
    Наиболее важный момент - отчетливое понимание того, каким образом корпорация в целом создает стоимость (за счет сильного брэнда, низкой стои-мости капитала, синергизма между бизнес-единицами, масштаба операций, привилегированных отношений или доступа к уникальным ресурсам и т. д.) .
    Стоимость бизнес-единицы зависит от ряда факторов, которые могут су-щественно отличаться друг от друга в зависимости от отрасли. Поэтому, разра-батывая стратегию роста, необходимо отчетливо понимать, какие факторы наи-более значимы и каким образом ими можно управлять.
    Разработка стратегии должна основываться на информации из различных источников, отражающей, в частности:
    - видение и ожидания акционеров компании;
    - глобальные тенденции в отрасли (что за последние 10-20 лет происхо-дило в аналогичных отраслях других стран и каковы тенденции развития отрас-ли в мире);
    - основные тенденции на отечественном рынке;
    - отраслевую экспертизу (знания отраслевых специалистов, включая меж-дународных экспертов);
    - видение и ожидания менеджеров компании.
    Процесс разработки стратегии бизнес-единицы в среднем занимает около 2-3 мес.
    Важный этап - формулирование видения. Точное представление об ожи-даниях ключевых держателей интересов поможет менеджерам компании пра-вильно определить приоритеты и масштаб необходимых исследований. Данный этап также позволит существенно снизить риск "быть непонятыми" в процессе презентации стратегии акционерам.
    Стратегический анализ включает оценку тенденций в отрасли, оценку конкурентной среды и позиции компании, а также оценку способности компа-нии реализовать свои стратегические намерения. Стратегический анализ - наи-более критичный этап при разработке стратегии; он занимает до 70% времени. На данном этапе должны быть проведены оценки привлекательности целевых сегментов, а также определены возможные источники устойчивых конкурент-ных преимуществ. По результатам стратегического анализа менеджмент ком-пании должен подготовить отчет. Факты, предположения и прогнозы, заявлен-ные в отчете, должны сформировать общее представление о будущем, которое после обсуждения и корректив должно быть принято участниками группы за основу для дальнейших шагов .
    На следующем этапе необходимо сформулировать стратегические аль-тернативы, которые отвечают на вопросы:
    1. Где конкурировать?
    2. Как конкурировать?
    3. Когда конкурировать?
    Ответ на первый вопрос характеризует позиционирование компании (продукт, потребитель, каналы распределения, территории, позиция в цепочке ценности). Ответы на второй вопрос характеризуют источники устойчивых конкурентных преимуществ, которые обеспечат лидерство компании в конку-рентной борьбе (уникальные активы, компетенции, привилегированные отно-шения). Ответ на третий вопрос: выбор альтернатив предполагает различные сроки реализации стратегических инициатив.
    Оценка альтернатив производится по ряду критериев, включая соответст-вие стратегическим целям, финансовым целям, организационным ограничени-ям, финансовым ограничениям и т. п.
    В итоге выбирается наиболее приемлемая альтернатива, на основе кото-рой менеджмент компании разрабатывает детальный бизнес-план реализации стратегии.
    Также не стоит забывать, что даже самые замечательные планы не реали-зуются по причине плохого их исполнения. Чтобы заставить стратегию рабо-тать, необходимо:
    1. Разработать ясную систему целевых показателей, ориентирующую компанию на достижение целей, обозначенных в стратегии.
    2. Создать систему мотивации менеджмента, стимулирующую менедж-мент к достижению целей.
    3. Произвести соответствующие изменения в организационной структуре.
    4. Обеспечить менеджмент компании требуемыми ресурсами в соответст-вии с утвержденной стратегией.


      Скачать полную версию - korporativnaja-strategija.rar [43.27 Kb] (cкачиваний: 82)



    Информация
    Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.


    Неофициальный сайт "Санкт-Петербургский институт машиностроения"
    Связь с администрацией
    Карта сайта
    Все права защищены 2007-2008 ©